...

Document

by user

on
Category: Documents
5

views

Report

Comments

Description

Transcript

Document
PENGANTAR
Allhamdulillahi Robbil alamin, Segala puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT,
yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan buku ini.
Kebijakan privatisasi tidak bisa dipisahkan dari kebijakan pengelolaan Badan Usaha Milik
Negara (BUMN). Dalam operasionalnya BUMN menghadapi masalah yang cukup rumit. Di satu sisi
harus mengemban misi menjadi organisasi yang profitable, namun di sisi lain juga mengemban misi
sosial sebagai layanan publik yang menyangkut hajat hidup orang banyak.
Buku ini ditulis dengan harapan dapat dijadikan penambahan literatur manajemen yang kajian
detailnya dapat dikembangkan sendiri oleh para pengajar, mahasiswa, praktisi maupun untuk
pertimbangan pengambilan keputusan bagi pemerintah. Buku ini akan membahas tentang Manajemen
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan juga menjelaskan penemuan studi empirik efektivitas aset
BUMN di Indonesia pasca privatisasi. Penulis menyadari buku ini masih banyak kekurangan,
meskipun sudah kami mulai pada tahun 2009.
Terimakasih ditujukan pula kepada anak anak tercinta Dea Aulia Widyaevan, Bryan Brama
Ramadhana dan Demas Haryo Bismantoko yang telah memberi semangat motivasi menyelesaikan
buku ini. Terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu, khususnya kepada teman-teman
yang telah memberikan arahan arahan yang berarti untuk kesempurnaan buku ini
Semoga buku ini dapat membantu memberikan pemahaman yang komprehensif bagi sivitas
akademika, masyarakat dan semua pihak yang berkepentingan.
Semarang, April 2011
Kesi Widjajanti
1
PENDAHULUAN
Isu isu yang berhubungan dengan privatisasi secara makro telah banyak dibahas, namun
masih terbatas yang membahas isu-isu privatisasi secara mikro yang berkaitan dengan strategi
keuangan untuk meningkatkan kinerja.
Pro dan kontra mengenai peran dan kinerja Badan Usaha Milik Negara (BUMN ) menjadi
wacana diskusi di berbagai pihak. Satu pihak menyatakan bahwa peran dan fungsi BUMN cenderung
tidak efisien dalam mengelola sumberdaya, dan kurang efektif kinerjanya, sehingga kelompok ini
berpendapat bahwa BUMN lebih baik diprivatisasi, agar lebih mampu memperbaiki kinerjanya di
waktu mendatang. Namun kelompok ini menyadari bahwa kebanyakan BUMN pada saat ini belum
memiliki daya jual yang optimal dan daya tarik terhadap pihak luar yang akan membelinya. Sehingga,
sebelum diprivatisasi kinerja BUMN harus diperbaiki dulu. Pihak lain meragukan keberhasilan
privatisasi BUMN, mengingat bahwa dengan privatisasi, penyelenggaraan fungsi sosial BUMN dalam
memenuhi kepentingan umum dan peningkatan kesejahteraan masyarakat menjadi terabaikan,
sehingga kebijakan privatisasi ini akan mengarah pada system, perkonomian kapitalis –liberal.
Untuk meningkatkan kinerja BUMN , dalam arti mampu menjalankan fungsinya sebagai
badan usaha yang menghasilkan laba dan sekaligus menyumbang pada peningkatan kesejahteraan
umum , berbagai langkah telah ditempuh antara lain melakukan profitisasi, restrukturisasi, dan
privatisasi. Restrukturisasi BUMN berkenaan dengan tatanan makro, yaitu perihal kebijakan politik
BUMN, dan berkenaan dengan tatanan mikro, yaitu tentang strategi penataan ulang korporasi BUMN.
Selanjutnya profitisasi adalah peningkatan laba atau profitisasi adalah sebagai langkah lanjut dari
restrukturisasi. Sedangkan Privatisasi berkenaan dengan upaya untuk mengurangi peran negara yang
berlebihan di sektor bisnis, khususnya dalam rangka menggerakkan dan memberdayakan
perekonomian masyarakat.
Privatisasi adalah untuk meningkatkan kinerja pemerintah dan menghemat biaya serta
meningkatkan pelayanan pada masyarakat . Akan tetapi pasti terdapat privatisasi yang jelek atau tidak
efisien . Menurut Joseph Stigliz, mantan Presiden Bank Dunia, mengartikan “privatisasi” adalah
lawan dari “nasionalisasi”. Dalam Economics of Public Sector (1988), disampaikan bahwa proses
konversi perusahaan swasta (private enterprise) menjadi perusahaan negara (public enterprise)
disebut “nasionalisasi”, sementara proses pengkonversian perusahaan negara menjadi perusahaan
swasta disebut sebagai ”privatisasi”
Privatisasi pertama-tama bermakna sebuah transformasi yang lebih sempurna ke arah
kapitalis. Gagasan privatisas berawal dari semakin pudarnya keyakinan di dalam pemikiran ekonomi
sosialis bahwa pengelolaan ekonomi oleh negara akan menciptakan kesejahteraan. Alasan kedua
privatisasi adalah karena pudarnya keyakinan terhadap teori negara kesejahteraan dengan premis
dasarnya adalah bahwa menyerahkan kepemilikan dan pengelolaan sebagian kegiatan ekonomi,
apalagi yang strategis, kepada negara adalah sia- sia. Alasan ketiga adalah alasan yang mengatakan
bahwa pemerintah harus fokus pada pekerjaan-pekerjaan pemerintahan saja, tidak usah mengurus halhal yang bukan core competence-nya (Peter Drucker, The New Realitties, 1986).
Harapan dilakukannya privatisasi adalah untuk memperbaiki tata kelola perusahaan
(governance). Good Corporate Governance yang menjunjung tinggi transparasi, akuntabilitas dan
profesionalisme, dimungkinkan dapat terjadi pada kepemilikan baik berada di tangan swasta asing,
swasta domestik atau ditangan pemerintah. Untuk mewujudkan harapan tersebut , diperlukan evaluasi
kinerja BUMN yang telah di privatisasi. Evaluasi ini bertujuan untuk dapat memberi penjelasan
sampai seberapa jauh peran privatisasi dalam upaya peningkatan kinerja BUMN.Privatisasi BUMN
adalah sebuah keniscayaan untuk mendorong kenaikan efisiensi, sebagaimana dipahami dari aspek
normatif-teoretis. Sedangkan dari aspek positif-empiris, juga diketahui bahwa privatisasi BUMN
merupakan isu kritis yang rawan resistensi .
2
Strategi privatisasi membutuhkan pemikiran melalui sebuah rencana yang akan
memobilisasikan koalisi didalam hubungannya dengan privatisasi untuk mengatasi oposisi yang
diharapkan dari kelompok kepentingan. Menurut Porter (1996), ada hubungan antara strategi dan daya
saing. Strategi melibatkan pilihan-pilihan yang sulit (trade-off) , dan berurusan dengan upaya untuk
menjadi berbeda (to be different), dan sering berkaitan dengan yang harus dikerjakan (what to do).
Strategi adalah lebih dari sekedar meningkatkan efisiensi.
Para ahli menghadirkan diskusi sederatan luas tentang aspek teoretis maupun praktis tentang
privatisasi. Pengalaman telah banyak membuktikan, bahwa sebagus apa pun sebuah kebijakan publik
(taruhlah privatisasi masuk kualifikasi ini), hanya akan memberi hasil yang optimal bila diikuti
dengan pemenuhan sejumlah prasyarat.Untuk menghadapi persaingan global yang terbuka di setiap
negara, privatisasi menawarkan sebuah kesempatan penting untuk bergerak didalam arah baru.
Kecenderungan akhir-akhir ini dimana para ahli mengeksplorasi tantangan privatisasi dengan
berbagai dimensinya. Berdasarkan pandangan dari berbagai pihak, privatisasi tetap bisa diteruskan
untuk mendorong perbaikan kualitas corporate governance, dengan prasyarat: (1) dilakukan pada
sektor yang kompetitif (bukan natural monopoly); (2) dilakukan pada saat yang tepat, terutama dalam
konteks harga; serta (3) sebisa mungkin dilakukan di pasar modal.
Buku ini dimaksudkan untuk menjadi salah satu buku tentang strategi privatisasi yang
menfokuskan pembahasan Kinerja BUMN dengan menampilkan suatu temuan efektivitas aset BUMN
pasca privatisasi Indonesia. Buku ini disusun menjadi empat bagian yaitu Bagian I .Pengertian
Privatisasi, Bab II membahas Motivasi Privatisasi, Bagian III membahas Penataan BUMN di
Indonesiaa dan Bab IV. membahas Privatisasi BUMN di Indonesia, dan bab Studi Empirik dan
Penutup
3
BAB I
PENGERTIAN PRIVATISASI
1.1.Definisi Privatisasi
Privatisasi memiliki berbagai definisi. Ada beberapa definisi yang dikemukakan oleh para ahli
di bidang privatisasi dan institusi. Diantaranya adalah Savas (1987) mendifinisikan bahwa privatisasi
adalah sebagai “the act of reducing the role of government, or increasing the role of private sector, in
an activity or in the ownership of assets”. akan meningkatkan penyebaran kepemilikan baik kepada
masyarakat umum, swasta asing maupun domestik. Hal itu dilakukan dengan maksud untuk akses
pendanaan, pasar, teknologi, maupun peningkatan kapabilitas bersaing dalam pasar akibat
penghapusan monopoli.
Potensi perusahaan melakukan privatisasi adalah untuk mendapatkan peluang perluasan
pasar. Dikemukakan oleh Savas bahwa dengan privatisasi selain mendapat peluang dalam segi
finansial, juga mempunyai peluang pasar : “The privatization programmes of countries are shaped
not only the outlook for government’s finances but also by market opportunities and constraints. The
size of the public sector clearly determines the ultimate potential for privatization. Didukung oleh
Ramanadham (1991) yang mendifinisikan privatisasi adalah sebagai “pemasaran” atau membawa
perusahaan ke dalam disiplin pasar (marketization or bringing the enterprise under the disciplins of
market). Sementara Indra Bastian (2002) dengan mengutip pendapat akademisi dan pakar
privatisasi dari Inggris membuat kerangka serta menyimpulkan definisi dan pengertian privatisasi
sebagaimana terangkum pada Tabel 1.1 berikut ini :
4
Tabel 1.1 : Definisi Privatisasi
No
1
Nama
Peacock
(1930-an)
Definisi
Privatisasi, pada umumnya diartikan sebagai
pemindahan
kepemilikan
industri
dari
pemerintah ke sektor swasta yang berimplikasi
bahwa dominasi kepemilikan saham akan
berpindah ke pemegang saham swasta :
‘....Privatisasi mencakup perubahan “dari dalam
ke luar”, dimana terdapat kontrak pembelian dan
jasa pemerintahan”.
2
Beesley dan Secara umum, “Privatisasi” diartikan sebagai
Littlechild
“pembentukan
perusahaan”.
Sedangkan,
(1980-an)
menurut Company Act, privatisasi diartikan
sebagai penjualan yang berkelanjutan sekurangkurangnya sebesar 50% dari saham milik
pemerintah ke pemegang saham swasta. Jadi ide
privatisasi merupakan konsep pengembangan
industri dengan meningkatkan peranan kekuatan
pasar.
3
Dunleavy
(1980-an)
Privatisasi diartikan sebagai pemindahan
permanen aktivitas produksi barang dan jasa
yang dilakukan oleh perusahaan negara ke
perusahaan swasta atau dalam bentuk organisasi
non publik, seperti lembaga swadaya masyarakat
4
Clementi
(1980-an)
Terdapat empat batasan dalam kebijakan
Pemerintahan Thatcher, tentang institusi
perusahaan sektor publik secara keseluruhan,
antara lain :
1. Pemindahan kepemilikan perusahaan
sektor publik ke swasta
2. Liberalisasi
aktivitas
melalui
kompetisi
3. Menghapus fungsi tertentu yang
dilakukan oleh sektor publik secara
bersamaan atau melakukan subkontrak kepada sektor swasta,
sehingga dapat dilakukan dengan
biaya yang lebih rendah
4. Mengurangi jasa sektor publik yang
tidak mempunyai nilai manfaat
5
Pirie (1980-an) Ide privatisasi melibatkan pemindahan produksi
barang dan jasa sektor publik ke sektor swasta.
Pemindahan ini mengakibatkan perubahan
manajemen perusahaan sektor publik ke
mekanisme swasta. Privatisasi lebih merupakan
5
metode, bukan semata-mata kebijakan final.
Sebuah metode regulasi yang memiliki
kecenderungan untuk mengatur aktivitas
ekonomi sesuai mekanisme pasar.
6
Posner (1980)
7
Kay
dan Privatisasi adalah suatu terminologi yang
Thompson
mencakup
perubahan
hubungan
antara
(1970-an)
pemerintah dengan sektor swasta. Perubahan
yang paling penting adalah adanya “disnasionalisasi” penjualan kepemilikan publik,
deregulasi terhadap pengenalan kompetisi ke
status monopoli dan kontrak melalui franchise ke
perusahaan swasta terhadap produksi barang
dan jasa yang dibiayai oleh negara.
8
Shackleton
(1970-an)
....sebuah perusahaan perdagangan, dapat
beraktivitas dengan jalan membeli atau menjual
barang dan jasa perusahaaan ke agen-agen
ekonomi lainnya. Baik perusahaan sektor publik
seperti British Stell, atau perusahaan sektor
swasta seperti ICI mengusulkan bahwa
perusahaan harus mengadaptasi dari satu kondisi
ke kondisi lain dalam menyusun argumentasi
untuk privatisasi. Mark One merupakan sebuah
industri besar yang menyediakan pelayanan
masyarakat
secara
berbeda
dibanding
mekanisme perusahaan publik pada umumnya
yang biasanya supplier atau konsumen dominan,
dan aktiva modal perusahaan ini mempunyai
status hukum. Seperti perusahaan negara lainnya
di Inggris, seperti Kantor Pos, British telecom,
atau NCB, Mark One hendaknya segera dialihkan
ke sektor sawta melalui program privatisasi.
Berpindahnya pengelolaan perusahaan dari
sektor publik ke swasta diasumsikan sebagai alat
pengurangan jumlah pegawai negeri. Berbagai
perkembangan
di
atas
menunjukkan
perkembangan implementasi kebijakan publik
“privatisasi” dari waktu ke waktu.
Penggunaan istilah “Privatisasi” sangatlah
beragam.
Ada
beberapa
istilah
yang
merefleksikan pemindahan kepemilikan. Kategori
yang paling besar mencakup berbagai hal yang
memberi arti bahwa sektor publik diekspos
terhadap kekuatan pasar. Selaras dengan
kategori ini, Shackleton secara khusus
membicarakan dua tipikal ukuran, yaitu :
1. Terkait dengan industri yang telah
6
“dinasionalisasi” maupun perusahaan
negara yang lain
2. Terkait dengan Konsep Negara
Sejahtera dan Jasa yang disediakan
oleh sektor publik.
Dua tipikal ini semakin memperjelas tidak adanya
konsensus umum tentang “definisi privatisasi.
Sumber Indra Bastian, 2002
Definisi privatisasi juga diberikan oleh Bank Dunia. Lembaga keuangan internasional ini
membedakan privatisasi dalam arti sempit dan privatisasi dalam arti luas. Privatisasi dalam arti
sempit merupakan bentuk pembebasan perusahaan, tanah, dan aset-aset lain yang dikuasai negara.
Privatisasi dalam arti luas di definisikan sebagai semua tindakan yang menggerakkan perusahaan
atau suatu sistem perekonomian ke arah kepemilikan swasta, atau semua tindakan yang cenderung
membuat perilaku perusahaan negara mirip seperti perusahaan swasta.
Privatisasi bukan semata-mata berurusan dengan transfer of ownership perusahaan negara,
tetapi juga mencakup restrukturisasi perusahaan yang berupaya memasukkan manajemen dan
perilaku swasta ke dalam pengelolaan perusahaan negara.
Sesuai dengan UU Nomor 19 Tahun 2003, definisi privatisasi adalah penjualan saham
Persero, baik sebagian maupun seluruhnya, kepada pihak lain dalam rangka meningkatkan
kinerja dan nilai perusahaan, memperbesar manfaat bagi negara dan masyarakat, serta
memperluas pemilikan saham oleh masyarakat.
Sebagaimana didefinisikan dalam Master Plan BUMN tahun 2002-2006 (Master Plan) yang
dikeluarkan oleh Kementrian BUMN, privatisasi didefinisikan sebagai penyerahan control efektif dari
sebuah perseroan (BUMN) kepada manajer dan pemilik swasta dan biasanya terjadi apabila
mayoritas saham perusahaan dialihkan kepemilikannya kepada swasta .Privatisasi mengandung
makna sebagai berikut :
1.
2.
3.
Perubahan peranan Pemerintah dari peran sebagai pemilik dan pelaksana menjadi regulator
dan promotor dari kebijakan , serta penetapan sasaran baik nasional maupun sektoral.
Para manajer selanjutnya akan bertanggung jawab kepada pemilik baru. Diharapkan pemilik
baru akan mengejar pencapaian sasaran perusahaan dalam kerangka regulasi perdagangan,
persaingan, keselamatan kerja dan peraturan lainnya yang ditetapkan oleh Pemerintah
termasuk kewajiban pelayanan masyarakat.
Pemilihan metode dan waktu privatisasi yang terbaik bagi Badan Usaha dan Negara
mengacu kepada kondisi pasar dan kebijakan regulasi sektoral
1.2. Pro dan Kontra
Kata private dalam privatisasi sering dipertentangkan dengan kata public, sehingga
menimbulkan banyak miskonsepsi dan kontroversi. Kata private tersebut sering dianggap sebagai
tindakan untuk meninggalkan kepentingan umum, membatasi akses public, suatu program
asingisasi, denasionalisasi atau yang sejenisnya. Padahal sesungguhnya, kata private dan public harus
dilihat sebagai suatu konsep multi-dimensi, sebagaimana ditulis Bozeman (1987 : 84-85)
7
“Organization can be viewed as more or less public and, at the same time, more or less private. It is
public to the extent that it exerts or is constrained by political authority, and is private to the extent
that it exerts or is constrained by economic authority. Any organization can be considered in terms of
is authority mix. Authority mix is the proportions of economic and political authority influencing
organization”.
Penolakan awal terhadap Privatisasi didasarkan pada kesalahan asumsi yang merupakan anti
pemerintah.Artikel pertama yang dipublikasikan Municeple Monopoli di 1971 di New York menekan
penolakan tersebut bahwa privatisasi bukanlah ‘Publik” melawan “Swasta” tapi lebih bermakna pada
penekanan “Monopoli” melawan “Kompetisi”, Asumsi lain yang salah adalah bahwa Privatisasi
merupakan anti masyarakat dan tidak sejalan dengan program pemerintah , padahal masyarakat
seharusnya terganggu oleh kinerja pelayanan publik.
Terdapat perbedaan pengelolaan perusahaan dalam menangani ketidak efisienan
perusahaan. Pada perusahaan swasta, untuk dapat meningkatkan efisiensi dilakukan dengan cara
menciptakan suatu kondisi dengan tingkat persaingan yang semakin besar. Berbeda dengan
pengelolaan di BUMN, untuk mengatasi berbagai masalah, biasanya dengan menggantungkan
subsidi, dari pemerintah.
Akhir-akhir ini masih terjadi perdebatan tentang isu privatisasi. Misalnya beberapa peneliti
menyatakan bahwa, privatisasi hanya untuk menjual BUMN yang hasilnya akan digunakan untuk
menutupi defisit Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Sedangkan pendapat lainnya,
beranggapan bahwa privatisasi selain untuk mencapai target pemenuhan APBN juga untuk
meningkatkan efisiensi dalam upaya meningkatkan daya saing di pasar global.
1.3. Strategy dan Metode Privatisasi
Tema penting lain yang sering diperdebatkan adalah soal strategi atau metode pelaksanaan
privatisasi. Terkait dengan strategi privatisasi , Savas (1982) yang dikutip dalam Faisal Basri (2003)
menawarkan empat cara tipikal pelaksanaan privatisasi yang dewasa ini sudah menjadi strategi
konvensional.
Empat cara tipikal itu adalah sistem kontrak (contract), waralaba (franchise), dana bantuan
(grant) dan kupon (voucher) Sistem kontrak mewakili pelayanan publik yang diserahkan pemerintah
kepada swasta di bawah perjanjian kontrak untuk jangka waktu tertentu. Dalam waralaba,
pemerintah berfungsi sebagai penyusun pelayanan, sementara pihak swasta adalah pencipta
(produser) layanan, dan konsumen membayar produser untuk layanan waralabanya. Sementara
dengan pelayanan yang dikontrakkan konsumen membayar layanan pemerintah, buka membayar
layanan produser. Bila memakai sistem grant, maka pemerintah memberikan subsidi kepada
produser berupa modal dana bantuan langsung dan tidak jarang dalam bentuk status pembebasan
pajak. Hal itu berbeda dengan voucher, dimana subsidi diberikan langsung kepada konsumen,
sehingga mereka dapat bebas menentukan pilihan di pasar.
Savas juga memaparkan strategi umum privatisasi mencakup pelepasan (divestment),
deregulasi (deregulation, dan pendelegasian (delegation). Strategi pelepasan mencakup penjualan
perusahaan-perusahaan negara (BUMN) kepada pembeli tertentu dan/atau penjualan saham
8
perusahaan melalui pasar modal. Pembelian perusahaan yang dimiliki negara dipraktikkan dengan
beberapa cara, misalnya, pembelian lewat manajemen (manajemen mengambil-alih perusahaan),
pembelian oleh pegawai (pegawai mengambil-alih perusahaan melalui opsi saham atau cara-cara
lain yang dibuat), dan pembelian oleh konsumen atau pengguna (user) melalui, misalnya, badan
koperasi. Pelepasan lain adalah dengan cara menjual aset-aset perusahaan.
Strategi deregulasi dilakukan dengan skema pemerintah yang bertanggung jawab
mengawasi operasionalisasi perusahaan yang diselenggarakan oleh swasta. Hal ini bisa dilaksanakan
dengan sistem kontrak, franchise, leasing, grant, atau voucher. Sedangkan strategi delegasi, yang
disebut oleh Chu Chang-hyun sebagai displacement, mencakup pengurangan pengaruh dan campur
tangan pemerintah saat pasar sudah mulai berkembang dan bisa memenuhi kebutuhan sementara
akan pelayanan. Organisasi swsata perlahan-lahan bisa memasok barang dan jasa berbasis pada
kebutuhan pasar, karena secara bertahap pula agen pemerintah akan menarik diri dari berbagai
proses penyediaan barang dan jasa.
Privatisasi BUMN memiliki sejumlah strategi dan metode yang terus menerus mengalami
perkembangan. Dalam pelaksanaannya, ada beberapa kategori strategi dan metode. Kategori
pertama dimasukkan ke dalam kelompok privatisasi lewat pengalihan kepemilikan, privatisasi lewat
pengalihan tim manajmen, dan privatisasi lewat penyempurnaan mekanisme internal/eksternal
BUMN. Pengalihan kepemilikan BUMN sendiri dapat berupa pengalihan total, pengalihan parsial,
atau likuidasi. Pengalihan total dan parsial dilakukan dengan public offering, baik lewat pasar saham
maupu lewat penawaran langsung (direct private placement), atau negosiasi dengan pihak swasta.
Sedangkan likuidasi dapat ditempuh apabila tidak ada swasta yang berminat, atau pengoperasian
BUMN sudah tidak layak lagi ditinjau dari kemanfaatannya. Tentu saja ini memerlukan pertimbangan
sangat matang, baik dari segi keuangan maupun dari segi nonprofit yang dunilai relevan
Kategori kedua, privatisasi lewat pengalihan tim manajmen, antara lain dengan menyewa
tim manajemen swasta untuk mengelola bagian otonom suatu BUMN yang menyediakan public
goods.
Sementara privatisasi kategori ketiga, privatisasi melalui penyempurnaan mekanisme
internal/eksternal BUMN, mencakup soal deregulasi dan debirokratisasi.
Beberapa negara di dunia pernah dan masih menjalankan privatisasi. Fenomena yang ada
menunjukkan bahwa tidak ada metode tunggal dalam pelaksanaan privatisasi. Metode privatisasi
yang dipilih terutama lebih mengacu pada siapa yang paling diuntungkan, meski idealnya semua
pihak yang dilibatkan dalam privatisasi mendapat keuntungan yang sama . Semua strategi dan
metode privatisasi mengarah pada terciptanya transisi yang berjalan lebih efektif, efisien, lembut
dan tentu saja menguntungkan pihak-pihak yang terlibat dan bermanfaat bagi banyak orang.
Strategi dan metode privatisasi memang semestinya didasarkan pada kondisi nasional dan lokalitas
masing- masing negara. Pelaksanaan privatisasi memang berbeda, tergantung situasi dan kondisi
perekonomian negara yang bersangkutan, disamping variabel lain yang juga mempunyai banyak
pengaruh. Hasil akhir privatisasi yang diharapkan adalah untuk membuat organisasi menjadi
kompetitif sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu hasil yang diharapkan adalah
upaya untuk mewujudkan praktik good corporate governance yang dicirikan oleh keterbukaan
(transparency), pertanggungjawaban publik (accountability), keadilan (fairness) dan responsibilitas
(responsibility) dalam seluruh kinerja perusahaan negara.
9
1.4. Proses Privatisasi
Beberapa faktor yang mendukung efektifitas dan keberhasilan privatisasi :
(1)
(2)
(3)
(4)
ekonomi yang secara komparatif (a comparatively strong economy).
sektor swasta yang bergairah (a viable private sector).
pendekatan privatisasi yang lazim ( a common approach to privatization).
faktor- faktor hukum dan kelembagaan yang baik (favorable legal and istitutional factors).
Selain itu keberhasilan Privatisasi ditentukan oleh proses yang mengiringinya. Berkaitan dengan
definisi privatisasi sebagai transfer sebuah fungsi aktivitas, atau organisasi dari publik untuk sektor
swasta “Proses privatisasi” menjalankan sejumlah bentuk.
Dalam divestasi lengkap, aset yang dimiliki publik ini mungkin seluruhnya ditransfer melalui
penjualan kepada individu atau perusahaan swasta setelah pemerintah tidak lagi menanggung
kewajiban untuk operasi aset itu. Hal ini merupakan bentuk privatisasi yang paling bebas dan tidak
dikehendaki, namun seringkali sulit untuk dipenuhi.
Di dalam proses privatisasi BUMN (State-Owned Enterprises), “pemerintah” bukan satu-satunya
pihak yang terkait (privatization stakeholders). Menurut Ernst & Young terdapat juga pihak lain yang
mempunyai kaitan dengan privatisasi yaitu : pegawai pemerintah; manajer dan pekerja.
Masing masing pihak yang mempunyai kepentingan (stakeholders) dengan privatisasi itu
mempunyai interest yang berbeda. Pemerintah pusat dan pegawai lokal berkepentingan untuk
mengurangi defisit anggaran pendapatan dan belanja negara. Melalui penjualan saham perusahaan
negara diharapkan mendapatkan pemasukan keuangan yang akan mengurangi defisit tersebut.
Manajemen dan para pekerja BUMN mempunyai kepentingan dalam privatisasi berupa kesempatan
untuk mendapatkan saham (distribution of ownership) perusahaan yang dijual kepada mereka
dengan cara khusus, misalnya dengan harga diskon atau mendapatkan voucher yang dapat
ditukarkan dengan saham privatisasi
Sebagai alternatif, dalam divestasi sebagian negara mempertahankan kepemilikan parsial
aset divestasi dengan menjual sebagian untuk para pembeli individu baik secara langsung maupun
dengan alat sebuah flotation saham publik. Proporsi divestasi mungkin meninggalkan pemerintah
baik oleh saham mayoritas atau minoritas, namun efek praktis harus menempatkan operasi terbaru
perusahaan atau pelayanan ditangan para manajer swasta; pemerintah tetap menjadi pemegang
saham dengan representasi pada dewan. Divestasi parsial, atau kepemilkan bersama, membuat
masalah khusus yang akan dibicarakan kemudian.
Privatisasi sebagai salah satu bentuk dari restrukturisasi BUMN merupakan suatu fenomena
global terutama pada dekade terakhir ini. Privatisasi menjadi fokus perhatian dnia ketika pada tahun
1979 pemerintahan Konservatif Margaret Thatcher mengubah perekonomian Inggris yang sedang
dalam kesulitan keuangan dengan menjual perusahaan negara yang bergerak dalam sektor industri,
komunikasi dan sektor jasa lainnya. Upaya privatisasi telah menyebar seluruh Eropa Barat, khusunya
Perancis, dan yang paling gencar di Inggris Raya (United Kingdom). Privatisasi berkenaan dengan
upaya untuk mengurangi peran negara yang berlebihan di sektor bisnis, khususnya dalam rangka
menggerakkan dan memberdayakan perekonomian masyarakat.
10
1.5. Makna Privatisasi
Mengacu pada beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa privatisasi
memiliki makna yang luas dan kompleks, lebih dari sekedar pengurangan peran pemerintah atau
peningkatan peran swasta dalam sektor ekonomi. Setiap bentuk tindakan yang mengubah pola relasi
pemerintah dan sektor swasta dalam hubungannya dengan pengelolaan perusahaan negara
merupakan hal-hal yang dicakup dalam privatisasi. Demikian pula upaya untuk memasukkan
semangat dan unsur-unsur bisnis swasta ke dalam perusahaan negara merupakan bagian penting
dari privatisasi. Dengan kata lain, privatisasi merupakan tindakan untuk mengubah manajemen dan
performance perusahaan negara, baik melalui pengalihan kepemilikan kepada sektor swasta
maupun melalui cara lain, yang membuat sistem manajerial menjadi lebih efektif dan semakin
efisien.
Faisal H.Basri (2003) dengan bukunya Privatisasi Versus Neo-Sosialisme Indonesia
mengemukakan bahwa Teori dan konsep privatisasi sebagai salah satu bentuk restrukturisasi Badan
Usaha Milik Negara terus menerus berkembang sesuai dengan konteksnya. Alasan, tujuan, strategi,
metode, dan sebagainya disesuaikan dengan kepentingan dan realitas perekonomian suatu negara.
Masalah privatisasi memang complicated, sama seperti yang pernah dikemukakan Keith Hartley dan
Attiat F. Ott bahwa”....privatization is an appealing simple phrase which conceals major
complexities...” (privatisasi merupakan istilah sederhana yang mengandung beragam persoalan).
Namun bukan berarti tidak bisa dijelaskan secara sistematik. Privatisasi memiliki makna yang
berbeda sesuai dengan tekanan dan konteksnya, namun ada “benang merah” yang menyatukan
definisi privatisasi. Benang merah itu adalah “penguatan peran sektor swasta dan pengurangan
peran pemerintah dalam urusan ekonomi dan bisnis”.
Pengertian privatisasi dalam arti luas diberikan oleh J.A.Kay dan D.J. Thomson sebagai
“...means of changing relationship between the government and the private sector” (privatisasi
merupakan cara mengubah hubungan antara pemerintah dan sektor swasta). Ini berarti privatisasi
tidak semata- mata berurusan dengan soal pengalihan kepemilikan badan- badan usaha milik
negara, melainkan juga mencakup deregulasi, debirokratisasi, dan sebagainya.
Istilah privatisasi versi Ramanadham (1991) tampak berkaitan erat dengan konsep good
corporate governance yang menjadi tujuan strategis dari pelaksanaan program privatisasi BUMN.
Privatisasi yang mengarahkan pemasaran BUMN ke dalam disiplin pasar berarti badan usaha ini
dapat terkena mekanisme pendisiplinan market for corporate control, memiliki jalan bagi disiplin
persaingan produk, pasar modal, dan membebaskan perusahaan/top management dari tekanan
langsung pihak-pihak vested interest. Diharapkan melalui privatisasi tersedia insentif untuk
meningkatkan efisiensi produktif BUMN dan mengurangi rintangan yang mengahambat
terselenggaranya efisiensi dan produktifitas perusahaan.
Sedangkan Kikeri ,Nellis dan Shirley (1994:242) mengartikan privatisasi sebagai “the transfer
of majority ownership of SOEs to the private sector by the sale of ongoing concerns or of assets
following liquidation”. Pendapat tentang konsep privatisasi telah dikemukakan oleh beberapa
penulis dengan pandangan yang berbeda diantaranya : privatisasi dipandang sebagai memperkuat
peranan pasar dengan mengurangi intervensi negara (Milne, 1991).
11
Secara umum arti dari phenomena privatisasi mengacu pada perubahan kepemilikan dan
perubahan perubahan lainnya yg terjadi di dalamnya termasuk perubahan dalam sistem
pengendalian dan tata kelolanya (Ramammurti, 1992 ; Zahra, 2000). Sehingga beberapa metode
yang dipakai di privatisasi dasar perbedaannya dapat dijelaskan pada antara pemindahan
kepemilikan negara ke investor swasta . .
Jika merujuk pengalaman banyak negara, maka akan terlihat privatisasi tidak hanya terbatas
pada pengurangan peran pemerintah dan peningkatan peran sektor swasta dalam urusan ekonomi.
Privatisasi lebih dari sekadar penjualan perusahaan –perusahaan negara yang tidak sehat dengan
harga tertentu. Bahkan privatisasi dapat didefinisikan sebagai pemindahan atau penjualan semua
aset, organisasi, fungsi, atau aktivitas perusahaan negara kepada sektor swasta. Sebagai tambahan,
istilah privatisasi juga mencakup joint venture antara negara dan swasta, konsensi, sewa –menyewa,
kontrak manajemen, dan beberapa instrumen khusus seperti perjanjian BOOT (build-own operate
and transfer).
Privatisasi juga dapat diartikan sebagai kebijakan yang diterapkan pemerintah dengan
memberi berbagai fasilitas yang memudahkan pihak swasta dalam mengambil alih perusahaanperusahaan milik negara. Dengan kata lain privatisasi berkaitan erat dengan pemberian kesempatan
seluas-luasnya kepada pihak swasta untuk mengelola sektor sektor perkonomian. Hal ini juga
berhubungan langsung dengan fenomena global, di mana sistem ekonomi yang terpusat pada
negara (state centered economic system) di transformasikan menjadi suatu sistem ekonomi yang
berpusat pada mekanisme pasar bebas (free market economic system).
12
BAB II
Motivasi Privatisasi
2.1 Mengapa Privatisasi?
Perlunya privatisasi karena terdapat ketidakpuasan akan kinerja BUMN. Sebagaimana
dikemukakan Savas (1987) diagnosisnya adalah tercermin pada rendahnya indikator kinerja
perusahaan pemerintah (BUMN) serta rendahnya pelayanan pemerintah. Symptom inilah yang
mengarah adanya permintaan dilakukan privatisasi atau pembenahan BUMN. Karakteristik
perusahaan yang potensi akan diprivatisasi adalah sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
inefficiency, overstaffing, and low productivity
poor quality of goods and services
continuing losses and rising debt of for-profit government enterprises
lack of managerial skills or sufficient managerial autority
Unresponsiveness to the public
Under maintenance of facilities and equipment
Insufficient funds for needed capital investment
Excessive vertical integration
Absolute practices or products, and little marketing capability
Multiple and conflicting goals
Misguided and irrelevant agency missions
Underutilized and underperforming assets
Illegal practices
Corruption
Mengapa privatisasi tetap diperlukan? Dari sisi BUMN, privatisasi bisa menjadi sebuah
“jendela kesempatan” (a window of opportunity) untuk memperbaiki masalah hubungan antara
pemilik (principal) dan pengelola (agent).
Pengelola BUMN selama ini dihadapkan pada posisi yang tidak jelas, kepada siapa mereka
mesti bertanggung jawab? Pemilik BUMN yang sesungguhnya adalah rakyat. Namun, bagaimana
mekanisme pertanggungjawaban direksi kepada rakyat?
Hubungan yang serba tanggung dan canggung antara pemilik dan pengelola perusahaan
inilah yang kemudian diangkat sebagai isu utama principal-agent theory (misalnya oleh Jensen dan
Meckling, 1976). Dalam kasus BUMN, persoalan ini menjadi mendesak, karena pengelola dirasa
kurang mendapat insentif untuk menunjukkan kinerja terbaik. Inilah esensi teori X-efficiency yang
dikemukakan oleh Leibenstein (1966, 1976).
Insentif yang bisa menggairahkan pengelola BUMN untuk bekerja keras adalah melalui
mekanisme pasar modal. Ketika saham BUMN beredar di sana, maka semakin banyak pihak
13
(stakeholders dan shareholders) yang akan mengawasi. Berdasarkan wacana ini, maka privatisasi
BUMN pun menemukan argumentasinya.
Mengapa aktivitas Privatisasi meningkat? Jawabannya adalah
1. Cost savings
2. Greater political support for privatization
3. More flexibility and less red tape
4. Faster implementation
5. Lack of state personal and expertise
6. Increased innovation
7. Higher quality service
2.2 Tujuan dari program Privatisasi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Reduce the cost of government
Generate revenues, both by selling assets and then by collecting taxes from them
Reduce government debt, for instance, through debt equity swaps
Supply infrastructure or other facilities that government cannot otherwise provide
Bring in specialized skills needed for technologically advanced activities
Initiate or expand a service quickly
Lessen government interference and direct presence in the economy
Reduce the role of government in society (build or strengthen civil society)
Accelerate economic development
Decentralize the economy and broaden the ownership of economic assets
Show commitment to economic liberalization and increase business confidence
Promote the development of capital markets (by creating and selling shares)
Attract new foreign an domestic investment and encourage return of flight capital
Satisfy foreign lenders (including international bodies such as the World Bank)
Improve living standards
Gain popular support (by getting rid of malfunctioning bureacracies)
Rewar political allies
Weaken political opponnets (for example, labor unions)
Berdasarkan UU No. 19/2003 tentang BUMN maksud dan tujuan Privatisasi adalah :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Memperluas kepemilikan masyarakat atas BUMN/Persero
Meningkatkan efisiensi dan produktifitas perusahaan
Menciptakan struktur keuangan dan manajemen keuangan yang baik/kuat
Menciptakan struktur industri yang sehat dan kompetitif
Menciptakan persero yang berdaya saing dan berorientasi global
Menumbuhkan iklim usaha, ekonomi makro, dan kapasitas pasar
14
2.3 Motif Privatisasi
Motivasi perusahaan melakukan privatisasi karena mempunyai motif tertentu. Secara umum
motif tersebut adalah peningkatan kinerja, penyebaran kepemilikan,efisiensi, penerapan good
corporate government, dan meningkatkan daya saing. Secara rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
2.3.1
Peningkatan Kinerja
Negara maju maupun berkembang akhir akhir ini secara siknifikan ada kecenderungan
mengarah pada strategi privatisasi BUMN. Salah satu aspek yang paling penting mengapa
pemerintah menjual kepemilikan mereka ke investor swasta adalah karena harapannya ingin
“meningkatkan kinerja” perusahaan.
Pemerintah melakukan privatisasi karena berdasarkan kekecewaannya terhadap kinerja
BUMN, (Megginson, Nash & Van Randenborgh, 1994;403). BUMN sebagai salah satu lembaga
perekonomian yang berperan penting dalam system ekonomi Indonesia, merupakan perwujudan
fungsi Negara dalam memajukan kesejahteraan umum. Berkaitan dengan hal tersebut, BUMN harus
memiliki kinerja yang sehat agar mampu melaksanakan fungsi gandanya.
Berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 122 tahun 2001 tentang Tim
Kebijakan Privatisasi BUMN disebutkan bahwa : Privatisasi Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
merupakan kebijakan Pemerintah yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja BUMN yang meliputi
perbaikan struktur permodalan, peningkatan profesionalisme dan efisiensi usaha, perubahan budaya
perusahaan, perluasan partisipasi masyarakat dalam kepemilikan saham BUMN serta penciptaan
nilai tambah perusahaan melalui penerapan prinsip good corporate governance yang didasarkan
pada transparansi, akuntabilitas, dan kemandirian. Privatisasi BUMN dilakukan dengan tujuan
meningkatkan kinerja, nilai tambah perusahaan, good governance, dan meningkatkan peran serta
masyarakat dalam kepemilikan saham persero (Ruru B. Kementrian BUMN, 2003).
Peningkatan kinerja BUMN dapat dilakukan melalui privatisasi dalam berbagai bentuk .
Kebijakan privatisasi meliputi kebijakan dalam bentuk menjual asset dan memasukkan manajemen
swasta. Bagi BUMN yang masih dianggap penting dimiliki (seluruh atau sebagian) oleh Negara ,
bentuk yang dapat diterapkan adalah pemindahan pengelolaan (manajemen) swasta ke dalam
BUMN. Salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan membuka kesempatan luas secara
terbuka bagi para manajer untuk bekerja pada BUMN berdasarkan kompetisi yang sehat. Bagi BUMN
yang dianggap tidak mengemban misi tertentu maka bentuk privatisasi yang dapat diterapkan
adalah dengan cara menjual asset BUMN tersebut ke masyarakat dengan berbagai cara seperti ,
initial public offering (IPO), strategic partner dan tender offer.
Untuk meningkatkan kinerja BUMN , dalam arti mampu menjalankan fungsinya sebagai
badan usaha yang menghasilkan laba dan sekaligus menyumbang pada peningkatan kesejahteraan
umum , berbagai langkah telah ditempuh antara lain melakukan profitisasi, restrukturisasi,
privatisasi, rekapitalisasi, merger, likuidasi dan penataan manajemen
Terdapat temuan dari 15 studi privatisasi yang diteliti (Megginson dan Netter ,2001)
menunjukkan bahwa setelah privatisasi perusahaan tersebut kinerjanya lebih baik. Kinerja
15
perusahaan pada umumnya diukur dari profitabilitas atau (harga – cost margin), dan struktur
pasar dengan indeks konsentrasi (Sleuwaegen & Dehandschuffer1986). Kinerja digunakan sebagai
konstruk
untuk
mengukur dampak dari sebuah strategi privatisasi perusahaan. Didukung oleh penelitian Andrew&
Dowling (1998) , Megginson et al (1994), bahwa privatisasi dapat meningkatkan kinerja keuangan
perusahaan . Demikian juga Qian Sun and Wilson H.S.Tong (2002), melakukan comprehensive study
privatisasi yang pertama di Malaysia, untuk membandingkan kinerja financial dan operating dari
sample 24 perusahaan sebelum dan sesudah privatisasi selama periode 1983 – 1997. Dari 24
perusahaan yang diprivatisasi via public listing pada Malaysian exchange sebagai “shares issued to
privatize “ companies (SIP),terdapat temuan yang menunjukkan perusahaan yang privatisasi menjadi
lebih profitable, menaikkan capital investment spending dan menaikkan labor productivity, serta
subsidi yang diterima lebih sedikit( Megginson and Netter ,1998) .
2.3.2
Penyebaran Kepemilikan
Motif privatisasi lebih menitikberatkan pada pertimbangan penyebaran kepemilikan.
Pandangan tentang “kebaikan privatisasi” tersebut dikembangkan dari konsep kepemilikan, oleh
argumentasi Joseph Schumpeter seorang Ahli ekonomi dari Austria : “The evil of monopoly which
concerned the neoclassical economists was viewed as irrelevant because such power was short-lived
given the technological innovation inherent in the economy . The possibility then of achieving
monopoly power by the introduction of new products was misplaced as this only provided an
incentive to innovate, with existing monopoly profits generating a pool of funds to finance
innovation. Consequently , the lack of incentives for innovation and efficiency under public ownership
means that from Schumpeter’s viewpoint public sector privatizations is both necessary and sufficient
for the realization of significant economic benefits
Sebagaimana diungkapkan (Megginson Nash & Van Rendenborgh, 1994 ; Qian Sun & Wilson
H.S, 2002; Tong, Boubakri & Cosset, 1998 dan D”Souza & Megginson, 1999) bahwa perusahaaan
melakukan privatisasi sebagian besar adalah dalam rangka memperoleh manfaat dari pelebaran
kepemilikan saham (large shareholder) .
Dampak struktur kepemilikan terhadap kinerja telah diteliti
oleh peneliti Tatiana
Andreyeva, yang memberikan bukti untuk kinerja perusahaan Ukraine dapat diperbaiki dengan
ownership. Setiap metoda privatisasi ada trade off antara pencapaian social equity dan tujuan
efisiensi ekonomi. Penelitian Berle and Means menunjukkan adanya dampak dari penyebaran
susunan struktur kepemilikan pada kinerja perusahaan.
Banyak Penelitian terdahulu yang menekankan adanya dampak privatisasi dari sisi tipe &
konsentrasi kepemilkan berpengaruh pada kinerja perusahaan. Prediksi bahwa BUMN pasca
privatisasi akan lebih baik kinerjanya ,dibandingkan sebelum privatisasi. Hal ini bisa dikaitkan dengan
hasil yang dilakukan peneliti Schwodiauer (2000) di study Ukrainian, Akimova yang menunjukkan
bahwa konsentrasi kepemilikan outside mempunyai pengaruh positip yang siknifikan pada kinerja
perusahaan. Hasil ini didukung dengan penemuan bahwa kehadiran lembaga investor dan para
direktur mempunyai pengaruh yang positip pada kinerja perusahaan. Frydman et al (1999)
16
menganalisis 218 sampel dari perusahaan manufaktur yang ukurannya sedang di Czech Republic,
Hungary and Poland, dan memandang bahwa hanya kepemilikan “outsider “ yang dapat
mengakibatkan efficiency .
2.3.3 Efisiensi
Motif efisiensi didasari oleh sebuah kepercayaan bahwa perusahan “Swasta” lebih efisien
dibandingkan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Ada beberapa bukti empiris tentang hal tersebut.
Di Amerika Serikat, biaya produksi perusahaan Negara 40% lebih tinggi dibandingkan dengan
perusahaan swasta, sementara di Jerman perbedaannya mencapai 50 %. Di Indonesia sendiri,
perbedaan itu mencapai angka 29% hingga 50% (Riphat, 2000).
Studi di banyak Negara secara universal menyimpulkan bahwa efisiensi perusahaan swasta
lebih baik daripada BUMN. Dalam kasus Indonesia , I Ketut Mardjana (1995) juga menyimpulkan hal
yang sama. Perusahaan –perusahaan swasta di bidang transportasi (bus) di Jakarta dan perhotelan
bintang lima di Nusa Dua, Bali, terbukti mengungguli BUMN yang bergerak di bidang yang sama.
Strategi Privatisasi dilakukan berawal dari gagasan Savas (2000) yang telah mendalami
Privatisasi selama 30 th , mulai di New York 1969, ketika itu Walikota New York meminta Savas untuk
mengamati dan menjelaskan apa yang harus dilakukan supaya tidak terjadi lagi politik yang tidak
karu-karuan yang terjadi pada saat itu. Terjadi ketidak efisienan di perbagai dinas, banyak cofee
break, kerjanya hanya setengah hari. Penasaran bagaimana agensi (manager) menghadapi masalah
tersebut, kemudian Savas membandingkan dinas swasta dan pemerintah. Ternyata yang swasta
lebih efektif hampir tiga kali (3X) lipat dari yang dinas pemerintah. Dari situ Savas menyarankan
walikota untuk menyewa kontraktor swasta mengelola 3 dari 63 dinas kebersihan di seluruh kota
Kecamatan, dan membandingkan kerja mereka. Akan tetapi sebelum ide Savas itu terlaksana,
terjadilah pergantian kekuasaan di kota New York, dari Walikota yang sebelumnya mendukung ide
tersebut berganti ke Walikota yang sama sekali tidak menggubris ide tersebut. Karena tidak
mendapat perhatian pada saat itu, Savas melakukan riset sendirian. Beberapa bulan kemudian,
berdasarkan riset dan pengalaman yang dimiliki Savas, ia menjadi seorang advocate tentang
privatisasi. Tidak lama, perhatian pemerintah kembali menuju ke Savas, dan selanjutnya Savas
ditunjuk sebagai assisten sekretaris departmen pemukiman dan urban development Amerika oleh
Ronald Reagan. Dan merubah hal-hal yang tidak efisien melalui privatisasi.
Sebagaimana dikemukakan oleh Savas (1995) : “One important objective of privatization and
perhaps the aim ideological motive has been to reduse the extent of the state’s economic theory.
The economic argument for private ownership rests on the idea that the pursuit of profit by the
owners of capital will result in “greater efficiency”, owing to their closer attention to consumer
demand, technological change and lower production cost. “More efficient “production means that
society benefits as a whole as it frees other resources to produce more goods. In contrast, supporters
of this view contend, public ownership is seen as lacking incentives and is regarded as having a poor
record with respect to consumer demands, innovation and efficiency. In general privatization has
“improved economic efficiency”.
17
Pendapat ini didukung oleh (Uhlenbruck & Decastro, 1998) dan (Meyer & Zucker, 1989)
karena ketidakefisienan yang kronis pada BUMN, maka privatisasi dapat dipertimbangkan sebagai
strategi untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Sebagian besar penelitian penelitian terdahulu
mengenai privatisasi menekankan pada bidang ekonomi dan keuangan, yang menentukan bahwa
keberhasilan privatisasi diukur dari efisiensi (Megginsson et al, 1994).
2.3.4 Governance (Tata Kelola Perusahaan)
Privatisasi memungkinkan penerapan good corporate governace (GCG) dengan lebih baik
dan konsisten di lingkungan BUMN, yang pada gilirannya menumbuhkan keyakinan investor
terhadap BUMN.
Kenyataan menunjukkan bahwa berbagai Persero yang telah di privatisasi dapat menjamin
adanya transparansi dan akuntabilitas. Mengapa? Karena perusahaan-perusahaan go public tunduk
pada berbagai regulasi pasar modal yang mewajibkan adanya disclosure dan transparency pada
emiten di pasar modal. Privatisasi merupakan langkah startegik yang terbukti mampu meningkatkan
kinerja BUMN.
Namun berbagai langkah strategik ini membutuhkan pondasi yang kuat. Pondasi ini
mencakup penerapan prinsip-prinsip GCG secara serius dan konsisiten.Oleh karena itu , privatisasi
dilakukan dalah dalam rangka implementasi GCG. Kerangka kerja corporate governance yang
diimplementasikan secara efektif akan mampu menjamin bahwa manajemen bertanggung jawab
penuh atas kinerja BUMN dan pemegang saham sebagai pemilik dpat memantau manajemen secara
efektif serta dapat melindungi kepentingan para stakeholder lainnya.
Termotivasi oleh Shleifer dan Vishny (1997) dan La Porta , Lopez de Dilanes , Shleifer and
Vishny (1998, 1999, 2000) , banyak penelitian yang menguji beberapa variabel yang berhubungan
pada mekanisme corporate governance. Hal ini dilakukan untuk mencari penjelasan “explanation”
yang berkaitan dengan perubahan kinerja.
Mekanisme governance yang efektif dapat memecahkan beberapa masalah masalah
agency. Mekanisme ini dikelompokkan kedalam dua kategori yaitu : mekanisme control internal
(organization based) dan mekanisme control eksternal (market based) (Boyd, 1994 ; Rediker &
Seth,1995 ; Wals & Seward ). Mekanisme internal dan eksternal governance dapat di subsitusi satu
dengan yang lain yang dapat memecahkan masalah masalah agency (Rediker & Seth,1995; Wals &
Seward, 1990.) Hal inilah yang merupakan implikasi yang penting pada privatisasi .
Berdasarkan penelitian mereka ditunjukkan bahwa privatisasi di Negara berkembang terjadi
mekanisme internal dan eksternal yang “lemah’ . Hal ini karena perusahaan yang baru diprivatisasi
di negara berkembang , mekanisme tata kelolanya dan pelaksanaan property right nya tidak efektif ,
sehingga akan menimbulkan masalah masalah agency yang unik. Sebalikannya privatisasi di Negara
maju akan terjadi mekanisme internal dan eksternal yang “kuat”.
Sebagaimana telah sering dikemukakan oleh para pakar manajemen bahwa corporate
governance merupakan proses dan struktur yang digunakan untuk mengarahkan dan mengelola
bisnis dan urusan-urusan perusahaan dalam rangka meningkatkan kemakmuran bisnis dan
18
akuntabilitas perusahaan dengan tujuan utama untuk mewujudkan nilai pemegang saham dalam
jangka panjang dengan tetap memperhatikan stakeholder yang lain.
Corporate governance menekankan pentingnya pemenuhan tanggung jawab perusahaan
sebagai entitas bisnis dalam masyarakat kepada seluruh stakeholder. Terselenggaranya sebuah good
corporate governance harus dilandasi oleh transparansi (transparency), akuntabilitas
(accountability), dan tanggung jawab (responsibility).
Sudah selayaknya semua pihak memahami bahwa tanpa adanya satu langkah konkret dari
jajaran manajemen masing-masing BUMN untuk mengimplementasikan corporate governance,
tentu tidak akan ada jaminan bahwa suatu perusahaan akan dikelola dengan memperhatikan
kepentingan seluruh “stakeholder” secara optimal. Setelah privatisasi, diharapkan BUMN dapat
menerapkan good corporate governance sehingga dapat mewujudkan sistem manajemen BUMN
yang bersih, mandiri serta bertanggung jawab.
2.3.5
Peningkatan Daya Saing
Motivasi lain dari privatisasi adalah adanya harapan dapat meningkatkan daya saing
perusahaan. Perusahaan yang telah di privatisasi dalam mengambil keputusan apapun akan
melibatkan stakeholder. Masyarakat adalah sebagai salah satu stakeholder yang penting dalam
kesuksesan implementasi suatu strategi.
Parisipasi masyarakat luas berpengaruh besar pada pengembangan daya saing pasar serta
sekaligus meningkatkan kualitas barang dan jasa perusahaan yang diprivatisasi. Selain penciptaan
nilai perusahaan melalui biaya rendah, peningkatan kualitas serta efisiensi operasional, perusahaan
setelah privatisasi juga akan dapat menimbulkan berbagai perubahan munculnya aktivitas baru,
misalnya : perubahan sumberdaya perusahaan khususnya sumber daya manusia (Cuncha &
Cooper,1995); perubahan struktur dan kultur perusahaan (Johnson dan Loveman, 1995); perubahan
insentif manajer (Wright, Hoskisson, Busenitz, & Dial, 2000); perubahan stimulasi pembelajaran
organisasional (Doh, 2000); akuisisi skil baru (Zahra, 2000); dan perubahan mainset baru organisasi.
Sebagaimana dikemukakan oleh Smit (1999) bahwa privatisasi perusahaan BUMN oleh
swasta asing akan menciptakan lingkungan bisnis baru (Hitt, 2000); proses peniruan (Zahra, 2000);
kegiatan percobaan percobaan sebagai transisi dari proses peniruan ke proses inovasi (Kim,1997);
dan transfer teknologi (Filatotchev, 1999). Product differentiation merupakan stratejik bisnis yang
diharapkan dapat memelihara dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Menurut Kornai (1992) perusahaan BUMN mempunyai produk pasar yang kecil dan soft
budget constrains. Sementara Wright et al (1998) mengemukakan bahwa sebagian besar BUMN
mempunyai cadangan keuangan yang sangat kecil, dan peneliti Cragg dan Dyck (1999) menyebutkan
bahwa para manajer BUMN mempunyai keterbatasan kebijakan dalam melakukan implementasi
perubahan strategi. Namun, setelah privatisasi perusahaan BUMN beserta manajemennya sebagai
subjek kekuatan pasar. Sehubungan dengan itu, manajer menjadi bertanggung jawab pada
pemegang saham dan mendorong para manajer untuk menerapkan strategi yang dapat
meningkatkan kekayaan pemegang saham (Zahra, 2000).
19
Manajer diasumsikan dapat melakukan reorganisasi modal, tenaga kerja, penjualan dan unit
pemasaran, melakukan implementasi sistem akuntansi dan sistem pengendalian yang baru,
menentukan strategi produk baru, mengembangkan dan melakukan implementasi program investasi
yang baru ( Sachs dan Lipton, 1990). Menurut Zahra (1996) hasil reputasi dan kompensasi manajer
akan berhubungan dengan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, manajer akan berupaya
memformulasikan dan melakukan implementasi strategi yang dapat meningkatkan nilai perusahaan.
Setelah privatisasi akan terjadi suatu rangkaian baru yang bersifat dinamik, terutama
manajer senior mulai merencanakan dan mengembangkan strategi strategi berdasarkan analisis
analisis kondisi industri dan pasar. Para Manajer juga mempunyai kebijakan tersendiri untuk
menetapkan kembali tujuan organisasinya yang merefleksikan tujuan pemegang saham utama.
(Yarrow,1986). Selanjutnya, mereka mempunyai kebijakan tersendiri dalam hubungannya dengan
alokasi sumber daya dan tujuan perusahaan. Kebijaksanaan kapabilitas melalui manajer adalah
sebagai bagian yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan jangka panjang.
Keputusan alokasi sumberdaya sebaiknya merefleksikan realitas pasar yang disesuaikan
dengan tindakan tindakan stratejik yang berpeluang besar dalam meningkatkan keuntungan
perusahaan. Setelah melakukan privatisasi perusahaan akan memperbaiki kebijaksanaan alokasi
sumberdaya dan kapabilitas sesuai tujuan perusahaan. Peneliti Zahra berasumsi bahwa manajer
mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk mengembangkan dan melakukan
implementasi startegi-strategi yang berorientasi pasar.
Perusahaan BUMN yang diprivatisasi memungkinkan untuk meningkatkan posisi kompetitif
melalui perencanaan perencanaan secara desentralistik yang berorientasi pada pasar dan
pelanggan. Oleh karena itu, perilaku manajer di perusahaan BUMN akan berbeda pada perusahaan
BUMN privatisasi.
Esensi dari privatisasi sebagai sumber keunggulan daya saing tidak hanya valuable akan
tetapi juga mempunyai karakteristik rarely dan costly to imitate (Bharadwaj & Varadarajan, 1993,
Barney,2002). Perusahaan setelah di privatisasi bernilai (valuable) jika potensi ekononomis dapat
dieksploitasi sebagai cost advantage dan costly to duplicate. Transfer kompetensi merupakan costly
to duplicate. Sumber daya intangible biasanya lebih mahal untuk ditiru dibandingkan sumber daya
tangible. Sebagaimana Barkema dan Vermeulen (1998) mengemukakan bahwa intangible resource
seperti spesifik knowledge tentang pasar/produk akan memberikan keuntungan kompetitif lebih
besar dibandingkan tangible resource.
Perusahaan BUMN setelah di privatisasi akan memperoleh tambahan sumberdaya intangible
yang biasanya terlalu mahal untuk ditiru perusahaan lain seperti : brand, reputation, trademarks ,
cooperative relationship dan network . Sebagaimana dikemukakan Barney, 1991 bahwa sumber daya
yang dikembangkan secara internal akan mempunyai kapasitas yang sulit ditiru pesaing dan
berhubungan dengan peningkatan kinerja perusahaan.
Perusahaan privatisasi BUMN berupaya melakukan ekspansi di pasar internasional untuk
memanfaatkan keuntungan sumber daya dan kapabilitas yang ada dalam pasar baru. Disamping itu
juga untuk mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dalam pasar asing. Secara kritikal
bahwa sumber daya dan kapabilitas yang dikembangkan memungkinkan menghasilkan suatu
keuntungan dalam pasar baru. Oleh karena itu perusahaan hendaknya me re-apply sumber daya the
20
VRIO framework ketika masuk pasar baru. Sebagaimana yang dilakukan oleh perusahaan yang masuk
pasar baru, dimana proses pembelajaran dalam merubah mindset penting bagi kesuksesan
perusahaan. Sumber daya dan kapabilitas apa yang memenuhi kriteria VRIO dalam pasar baru serta
apa yang dapat perusahaan pelajari dari partner dalam pasar baru merupakan efek stratejik
transformasi organisasional.
Perusahaan privatisasi memungkinkan sebagai sumber keunggulan daya saing karena dapat
mengeksploitasi sinergi diantara unit bisnis untuk mencapai keunggulan yang berbeda dengan
pesaing.
Potensi ekonomis dapat diperoleh melalui hubungan network dari adanya sharing activities
& penghematan joint cost yang akan menghasilkan cost advantage sebagai sumber kompetitif yang
dapat meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Potensi lainnya dapat diperoleh dari transfer
kompetensi melalui technological leadership untuk membangun complementary aset sehingga
menghasilkan differentiation advantage, sebagai sumber keunggulan daya saing (Barney 2002).
Perusahaan privatisasi BUMN diasumsikan akan berada pada kondisi pasar baru yang lebih
kompetitif, dan untuk dapat mengambil keuntungan dari peluang pasar baru tersebut perusahaan
harus melakukan transformasi untuk memperbaiki sumber daya perusahaan yang ada untuk
penciptaan keunggulan daya saing. Perusahaan harus dapat mengelola sumber daya untuk
menciptakan nilai agar posisi kompetitifnya meningkat.
Peningkatan kapabilitas pemasaran dan pengembangan produk baru akan tercipta dengan
adanya privatisasi. Demikian juga peningkatan reputasi akan terwujud dengan adanya brand- brand
baru yang diperoleh dari partnership. Hal ini bermakna bahwa dampak positif dari privatisasi akan
menghasilkan pencapaian keunggulan daya saing BUMN. Dengan demikian akan terjadi perubahan
dalam pengaturan sumberdaya BUMN secara keseluruhan yang mencakup sumberdaya tidak
berwujud (skill manager) dan juga sumberdaya berujud (keuangan) (Hall 1992). Hal ini didukung
oleh teori resource-advantage oleh Conner (1991) dan Hunt/Morgan (1996).
Perusahaan yang baru di privatisasi di Eropa Tengah Timur mengalami kesulitan untuk
bersaing dalam teknologi produk dengan perusahaan dari negara negara maju. Hal ini disebabkan
karena mereka ‘tidak mempunyai kapabilitas “untuk mengembangkan secara efektif dalam
menawarkan produk baru dan canggih dalam kuantitas dan kualitas yang cukup untuk bersaing
dengan perusahan dari negara lain. Oleh karena itu perusahaan harus mempunyai banyak akal
dalam mengelola sumberdaya untuk bersaing dengan perusahaan asing yang masuk (Peng ,2000).
2.3.6 Peningkatan Kapabilitas Pembelajaran dan Inovasi
Privatisasi memungkinkan untuk terjadinya proses pembelajaran secara lebih efektif yang
akan berdampak pada percepatan inovasi. Perusahaan yang mempunyai tingkat kapabilitas
pembelajaran yang tinggi akan memudahkan untuk mengembangkan sumberdaya untuk
menciptakan keunggulan daya saing. Sebagaimana dikemukakan (Nelson dan Winter, 1982,) bahwa
perusahaan yang di privatisasi akan memberi peluang terjadinya pembelajaran dan selanjutnya
dapat berinovasi. Privatisasi akan membuat organisasi tidak kaku dalam kebiasaan kebiasaannya
dan tidak membatasi kemampuan perusahaan untuk mengembangkan kapabilitas baru di aktivitas
21
bisnis yang berbeda secara nyata dari aktivitas yang sebelumnya telah ada di BUMN. Kogut dan
Zander,(2000);Krueger, (1995) berpendapat, meskipun akses pasar ditingkatkan, namun perusahaan
juga perlu mempelajari hal hal yang berkaitan dengan pelanggan untuk memperbaiki produk yang
telah ada. Dengan
memperluas penjualan, dan memperbaiki produk diharapkan dapat
mempertinggi kapasitas organisasi untuk mempelajari dan selanjutnya mengembangkan
kemampuannya.
Dengan privatisasi diharapkan ada “transfer knowledge”, merubah sumberdaya berorientasi
pada pasar sehingga dapat meningkatkan posisi yang lebih kompetitif. Oleh karena itu
“pengambilalihan sistem managerial dan teknologi “merupakan sumberdaya penting dalam
“transformasi” perusahaan dan hal ini merupakan esensi dari privatisasi BUMN. Privatisasi biasanya
disertai dengan meningkatnya aktivitas pelatihan dan pengembangan .Sumberdaya perusahaan
yang tak berujud (intangible resource) seperti skill manager dan karyawan perlu ditingkatkan
sebagai sumberdaya yang dapat mendukung pencapaian peningkatan daya saing dan kinerja.
Variabel peningkatan “pelatihan “merupakan faktor yang perlu dipertimbangkan dalam daya
saing perusahaan. Hal ini didukung oleh penelitian perusahaan di Poland, Hungary dan Czech
Republic yang membangun kekuatan pengembangan skill teknikal dari karyawan untuk dapat
menumbuhkan bisnis mereka. (Business Week 1997).
Penelitian Klaus Uhlenbruck (2000), menunjukkan bahwa perusahaan yang baru di privatisasi
di Eropa Tengah Timur (CEE) memberikan rekomendasi pada bagaimana manajer perusahaan
privatisasi dapat mengelola sumberdaya mereka dengan lebih baik. Khususnya, perusahaan dapat
meningkatkan kemampuan pembelajaran mereka dengan pencarian aktivitas untuk mendapatkan
informasi produk dan pasar (May et al, 2000) . Demikian juga perusahaan perlu untuk menyesuaikan
struktur dan proses organisasional untuk lebih efisien dalam memproses informasi.
Manaer perlu untuk investasi usaha- usaha yang siqnifikan untuk mengintegrasikan
sumberdaya dalam mencapai konsistensi internal dan strategic flexibility yang perlu untuk
mendapatkan keuntungan dari peluang peluang yang ada.
Privatisasi berkaitan dengan penambahan , pemindahan dan pertukaran sumberdaya .
Pemerintah dan investor mencari suatu “strategic fit” melalui integrasi sumberdaya antara
perusahaan investor, pemerintah dan perusahaan milik Negara (Uhlenbruck & De Castro,1998).
Investor seharusnya memutuskan bagaimana yang terbaik untuk mendorong transfer sumberdaya
kearah pembentukan transformasi entrepreneurial dari perusahaan milik Negara dan bagaimana
caranya untuk dapat memperluas pasar. Menurut Zahra, 2000 terdapat dua kunci hasil
entrepreneurial dari privatisasi yaitu ; innovation dan new ventures. Inovasi sebagai penciptaan
barang dan jasa,meliputi perbaikan mutu dan perluasan produk yang ada (incremental innovation),
dan juga termasuk pengembangan produk baru secara radikal.
Hasil entrepreneurial dari privatisasi adalah inovasi proses atau pengenalan metode baru
dalam memproduksi barang dan jasa. Inovasi proses diperlukan untuk menggabungkan teknologi
asing di dalam industri domestik sehingga dapat membuat sistim pabrik baru yang efisien. Oleh
karena itu inovasi proses memberikan kontribusi untuk efisiensi operasional dalam meningkatkan
produktifitas pada perusahaan yang di privatisasi. Sedangkan New ventures berkaitan dengan
penciptaan bisnis baru
22
Perusahaan yang baru di privatisasi pada umumnya mempunyai keperluan yang kritis untuk
modal keuangan , teknikal dan kapabilitas managerial (Klaus Uhlenbruck, 2000). Hal ini didukung
pendapat Zahra, (2000) berdasarkan penelitian di Eropa Tengah dan Timur (Central dan Eastern
Europe /CEE) ,manager yang hanya mempunyai pengalaman kerja di BUMN , tidak mungkin efektif
dalam mengelola perusahaan yang berorientasi pasar. Hal ini disebabkan karena , keterbatasan
keahlihan manajerial dalam mengembangkan sumberdayanya di perusahaan privatisasi.
Manajemen yang efektif penting bagi perusahaan untuk mengembangkan sumberdaya baru
dan “strategic flexibility “ perusahaan .(Hitt et al, 1998; Penrose, 1959; Teece et al ,1997). Integrasi
dari “sumberdaya baru “ dan “ sumberdaya lama “ untuk memanfaatkan peluang pasar ,
memerlukan keahlihan general manajemen , namun secara umum keahliahan general manajemen di
BUMN di Eropa timur dan Tengah terbatas (Pearce,1991; Puffer et al, 1994). Oleh karena manajer
yang sebelumnya hanya berpengalaman BUMN seyogyanya ditingkatkan pengetahuan dan
kapabilitasnya melalui pelatihan pelatihan manajemen. Dengan program program pelatihan ini
dapat membantu para manajer dalam meningkatkan pengetahuan mereka yang selanjutnya
diharapkan dapat berinovasi untuk mendapatkan keuntungan peluang yang ada.
23
BAB III
PENATAAN BUMN
3.1 Landasan BUMN
Berdasarkan pasal 33 UUD 1945, perekonomian Indonesia tersusun atas 3 pilar utama yaitu :
1) Koperasi, 2) Badan Usaha Milik Negara atau BUMN dan 3) Swasta. Yang termasuk pilar
“Koperasi” adalah perekonomian yang disusun sebagai usaha bersama berdasar atas asas
kekeluargaan. Sementara yang tergolong sebagai pilar “BUMN” adalah meliputi a) cabang-cabang
produksi yang penting bagi negara dan yang menguasai hajat orang banyak dikuasai oleh negara,
serta b) bumi dan air dan kekayaan alam yang terkandung di dalamnya dikuasai oleh negara dan
dipergunakan untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat. Adapun yang tergolong pilar “Swasta”
adalah perkonomian nasional yang diselenggarakan berdasar atas demokrasi ekonomi dengan
prinsip kebersamaan, efisiensi berkeadilan, berkelanjutan, berwawasan lingkungan, kemandirian,
serta dengan menjaga keseimbangan kemajuan dan kesatuan ekonomi nasional.
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) atau Perusahaan Negara telah lama dikenal di Indonesia
sejak sebelum proklamasi kemerdekaan. Pada masa pemerintahan Belanda terdapat perusahaan
Kereta Api, Timah, Pegadaian dan lainnya. Setelah proklamasi kemerdekaan beberapa BUMN di
dirikan oleh pemerintah . Pada waktu perjuangan pengembalian Irian Barat pada tahun 1957,
pemerintah “menasionalisasi” beberapa perusahaan milik Belanda.
Jumlah perusahaan negara menjadi semakin meningkat karena pada akhir tahun 1950-an
Presiden Soekarno, dalam konsep ekonomi terpimpin di mana Perusahaan Negara sebagai sarana
utama untuk meningkatkan pembangunan dan pertumbuhan ekonomi nasional
Pengertian yang sering digunakan yang dimaksud Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah
badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan
secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan [Pasal 1 Angka 1].
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang BUMN, hanya dikenal 2 bentuk
BUMN yaitu Perusahaan Perseroan (Persero) dan Perusahaan Umum (Perum) [Pasal 9]. Sementara
itu BUMN didirikan dengan maksud dan tujuan [Pasal 2 ayat (1)] :
a. memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada umumnya dan
penerimaan negara pada khususnya;
b. mengejar keuntungan;
c. menyelenggarakan kemanfaatan umum berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang
bermutu tinggi dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak;
d. menjadi perintis kegiatan-kegiatan usaha yang belum dapat dilaksanakan oleh sektor swasta
dan koperasi;
e. turut aktif memberikan bimbingan dan bantuan kepada pengusaha golongan ekonomi
lemah, koperasi, dan masyarakat.
24
3.2 Visi dan Misi BUMN
Berdasarkan Master plan BUMN tahun 2002 -2006 ditegaskan bahwa ada tiga fungsi dari
Kementrian Negara BUMN : Pertama, perumusan kebijakan pemerintah di bidang pembinaan BUMN
yang meliputi kegiatan pengendalian, peningkatan efisiensi, restrukturisasi dan privatisasi BUMN.
Kedua, pengkoordinasian dan peningkatan keterpaduan penyusunan, analisis dan evaluasi di bidang
pembinaan BUMN. Dan, ketiga, penyampaian laporan hasil, saran dan pertimbangan di bidang tugas
serta fungsinya kepada Presiden.
Berkaitan dengan pembinaan BUMN, visi yang dikembangkan adalah menjadikan BUMN
sebagai pelaku utama (champion) yang kompetitif di industrinya. Adapun misi BUMN adalah
sebagai berikut :
1. Reformasi BUMN sesuai dengan amanat Konstitusi dan Perundang-Undangan yang berlaku
2. Memfokuskan restrukturisasi BUMN secara Sektoral & Korporasi (Organisasi, Legal,
Operasional, & Financial)
3. Mencari synergi antar BUMN dan memperbaiki Private-Public Partnership untuk
meningkatkan nilai
4. Memaksimalkan nilai perusahaan melalui peningkatan efisiensi & produktifitas BUMN
5. Peningkatan daya saing BUMN di dalam dan luar negeri
Sebagai suatu organisasi, misi BUMN memang ideal sekali. Namun demikian, di lapangan,
beberapa misi tersebut seringkali kurang berjalan selaras. Bahkan di dalam mengantisipasi
tantangan pasar global tidak tertutup kemungkinan timbul berbagai kerancuan visi dan persepsi
sehingga akhirnya menyulitkan penentuan langkah-langkah strategis BUMN secara efektif dan
efisien.
Pada dasarnya BUMN memang rentan lantaran berbagai misi yang diembannya, sehingga wajar
jika sering terjadi konflik kepentingan antar stakeholder. Tuntutan pemerintah terhadap keberadaan
BUMN sebagai agent of development serta misi lain terkadang mengurangi fokus perhatian BUMN
sebagai business entity yang harus mengejar target keuangan. Sebaliknya bisa menjadi peluang
terjadinya penyimpangan yang bernuansa KKN.
Diharapkan jajaraan manajemen dapat menjabarkan misi tersebut, sehingga tidak akan terjadi
perbenturan kepentingan. Walaupun masing-masing BUMN punya permasalahan yang spesifik,
akan tetapi pada umumnya jajaran manajemen BUMN memiliki tantangan yang sama, yaitu belum
terpadunya persepsi atau visi masing-masing pimpinan terhadap misi dan sasaran perusahaan.
Dari sudut perencanaan organisasi, seringkali tampak bahwa desain organisasi perusahaan
terbentuk dalam struktur yang berlapis-lapis dan cenderung bersifat hirarkis. Dari sisi lain,
penyusunan organisasi di BUMN terkesan kurang didasarkan pada hasil analisis tugas serta perilaku
organisasi melainkan lebih mengesankan kebijakan sektorat.
Akibat dari kondisi di atas adalah semakin kaburnya tugas dan tanggung jawab dari masing
masing unit kerja sehingga dapat menimbulkan kesan organisasi perusahaan yang kurang tertib.
Sementara itu mengingat bahwa organisasi BUMN pada umumnya heterogen, maka tentunya
25
diperlukan suatu corporate strategy yang transparan sehingga perencanaan dan penyusunan
organisasi tidak akan menyimpang dari sasaran perusahaan.
Seiiring dengan tuntutan dunia global yang sarat persaingan, maka seluruh jajaran manajemen
BUMN semakin dituntut profesional. Untuk menguji profesionalisme dan optimal kinerja jajaran
manajemen BUMN secara keseluruhan, maka selain membuat parameter yang jelas dari misi yang
diemban BUMN, setidaknya perlu dipertimbangkan, adanya peningkatan professionalisme dan
otonomi kepada jajaran manajemen BUMN.
Tentu saja, tidak mudah mengoptimalkan kinerja BUMN, karena diperlukan kesiapan-kesiapan.
Untuk itu dirancang reformasi BUMN dengan visi yang di bawa adalah bagaimana membangun
BUMN yang berdaya saing dan berkelas global.
Pembangunan BUMN merupakan bagian dari pembangunan ekonomi nasional. BUMN
Indonesia mengemban misi yang amat strategis dalam pembangunan nasional. Kita dituntut untuk
mampu memberikan kontribusi optimal bagi pembangunan perekonomian nasional, diantaranya
melalui deviden dan pajak.
Konsep strategis BUMN disusun atas dasar program strategis pembangunan ekonomi
Pemerintah Indonesia. Sebagaimana dikemukakan Sugiarto (2002) bahwa program strategis
Pemerintah Indonesia dipaparkan sebagai berikut :
a. Di bidang pertanian adalah
(1) Peningkatan produksi beras dua juta ton, dan
(2) Revitalisasi sawit, karet, coklat, dan jagung
b. Di bidang pertahanan adalah peningkatan industry strategis nasional di bidang
pertahanan.
c. Di bidang energy dan sumber daya mineral adalah
(1) Peningkatan produksi migas
(2) Pembangunan PLTU 10.000 MW, dan
(3) Pengurangan subsidi BBM dengan teknologi dan investasi
d. Di bidang industry adalah
(1) Peningkatan kinerja industry dalam negeri,
(2) Pembangunan industry listrik skala menengah 2.000 MW/tahun
e. Di bidang tenaga kerja dan transmigrasi adalah penataan masalah perburuhan yang
kondusif melalui system asuransi
f. Di bidang pekerjaan umum adalah
(1) Pembangunan jalan tol Trans Jawa
(2) Pembangunan jalan-jalan di luar Jawa, dan
(3)Pembangunan prasarana pengairan skala menengah
26
g. Di bidang perhubungan adalah penyelesaian pembagunan bandara, pelabuhan, dan
jaringan kereta api yang vital
h. Di bidang kelautan dan perikanan adalah peningkatan produksi perikanan sebesar
20%
i. Di bidang perumahan rakyat adalah pembangunan rumah susun 1.000 unit tower
dalam 5 tahun
j. Di bidang perdagangan adalah peningkatan ekspor 20% per tahun
k. Di bidang kebudayaan dan pariwisata adalah peningkatan wisatawan mancanegara
menjadi 7 juta per tahun
l. Di bidang penertiban aparatur Negara adalah Peningkatan peringkat Indonesia dalam
“Doing Bussiness”
m. Di bidang BUMN adalah
(a) Peningkatan kinerja BUMN dan
(b) Divestasi BUMN kecil dan tidak strategis
n. Di bidang koperasi dan UMKM adalah Peningkatan kredit perbankan untuk UKM
melalui sistem jaminan untuk kredit kecil
3.3 Permasalahan di Kementrian BUMN
Permasalahan di BUMN dewasa ini memang sangat complicated sehingga jajaran
manajemen seringkali mengalami “disorientasi permasalahan”.
Banyak yang menyoroti permasalahan yang ada di tubuh Kementrian BUMN, yang selama ini
menjadi objek perbincangan di seminar. Menneg BUMN diharapkan bisa mencerminkan kriteria
sebagai the best CEO for the firm, dan seluruh jajaran manajemen BUMN tentunya juga dituntut hal
yang sama. Selain perlu memahami teori ekonomi makro dan mikro, juga harus memiliki
pengalaman dan wawasan luas di sektor finansial serta pasar modal sebagai fondasi dalam
mengelola operasi perusahaan.
Selama ini, bentuk organisasi Kementerian BUMN telah berubah beberapa kali misalnya dari
(Ditjen PBUMN => Kementerian Negara BUMN => Ditjen BUMN => Kementerian Negara BUMN).
Perubahan bentuk organisasi ini dilakukan sebagai akibat perubahan dari kebijakan pemerintahan.
Dampak dari perubahan bentuk organisasi yang terlalu sering tersebut akan mempengaruhi :
27
1) Produktivitas dan kualitas kerja turun karena fokus perhatian lebih kepada
perubahan organisasi
2) Disorientasi visi, misi, & perumusan strategi
manajemen BUMN dalam pengembangan BUMN
pejabat kementerian maupun
3) Career planning dan regenerasi SDM terampil terabaikan
4) Capacity building dalam SDM, Sistim Prosedur dan Peraturan terabaikan.
5) Demotivasi kerja diseluruh lapisan SDM Kementerian.
6) Kurangnya perhatian Kementerian terhadap pengembangan dan pengawasan BUMN
yang semestinya
Selain itu permasalahan lainnya yang muncul adalah struktur organisasi dan Sumber Daya
Manusia “kurang efektif “mendukung penanganan permasalahan di BUMN dan kurang mampu
meningkatkan kinerja. Kemungkinan faktor-faktor penyebab lainnya diantaranya adalah lemahnya
leadership dan lemahnya peran pembinaan serta pengawasan mengakibatkan prinsip tata kelola
perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) hanya sekedar semboyan dan mendorong
maraknya penyimpangan di BUMN. Permasalahan timbul dimungkinkan karena Kebijakan yang
dilakukan cenderung kurang menguntungkan BUMN, contoh :
1) Privatisasi, lebih diutamakan untuk menutup APBN
2) Sinergi antar BUMN tidak dilaksanakan, malah terjadi persaingan antar BUMN yang
saling merugikan (Kimia Farma Vs Indo Farma, atau persaingan antar BUMN
Konstruksi)
3) Kuatnya intervensi birokrasi dan politisi yang merugikan BUMN
Mencermati permasalahan yang ada, sudah saatnya BUMN dibenahi secara keseluruhan.
Beberapa kondisi manajerial dan kinerja BUMN patut dicermati, termasuk kredibilitas dan
kapabilitas board of director maupun komisaris di BUMN yang menghadapi tekanan berbagai pihak.
3.4 Daya Saing BUMN
Walaupun masih banyak pihak yang sangsi atas kemampuan BUMN dalam menembus pasar
global, pemerintah tampak telah berketetapan untuk mewujudkan manajemen BUMN yang sehat
dan profesional.
Keberadaan BUMN memang punya daya tarik tersendiri untuk suatu perdebatan. Di satu sisi
berbagai pihak suka mencontohkan BUMN sebagai entitas bisnis yang sulit memperoleh laba.
Namun tak kurang pula ahli yang mengutarakan added value yang dimiliki BUMN.
Tantangan bisnis BUMN menghadapi pasar global , akan diperlukan kesamaan visi dan persepsi
jajaran manajemen BUMN untuk mengubah paradigma yang selama ini menjadi citra organisasi
BUMN. Jika selama ini BUMN identik dengan penonjolan comparative advantage yang semata-mata
mengandalkan modal dasar yang murah. Maka untuk visi ke depan, perlu paradigma baru yang
28
mengarah pada penekanan competitive advantage melalui pengembangan profesionalisme
manajemennya.
Sebagai pemegang saham mayoritas, sudah tentu pemerintah memiliki wewenang terhadap
gerak langkah BUMN dalam taraf corporate level, namun untuk aspek operasional yang seringkali
memerlukan kecermatan dan kecepatan mengambil keputusan seyogianya diberikan “otonomi”
atau empowerment pada jajaran manajemen BUMN terkait.
Apabila suatu BUMN telah mendapatkan kepercayaan dan empowerment untuk pengelolaan
usahanya, maka langkah pertama yang harus dirumuskan adalah sasaran perusahaan, baik untuk
jangka pendek maupun jangka panjang. Dari perjalanan beberapa BUMN selama ini, tersirat adanya
kelemahan dalam menentukan arah dan sasaran perusahaan, sehingga mengakibatkan lemahnya
proses perencanaan strategis (strategic planning) di BUMN.
Fenomena yang ada menunjukkan bahwa daya saing sebagian BUMN rendah akibat dari
beberapa faktor diantaranya :
a) Fasilitas produksi yang tua dan tidak efisien
b) sistim manajemen & teknologi yang sederhana dan
c) overstaffing sumberdaya manusia berkemampuan rendah, namun understaffing sumberdaya
manusia yang terampil dengan kompetensi tinggi.
Untuk dapat mengoptimalkan peran dari BUMN agar mampu mempertahankan keberadaannya
dalam perkembangan ekonomi dunia yang makin terbuka dan kompetitif, BUMN perlu
menumbuhkan profesionalisme antara lain melalui pengurusan dan pengawasannya. Penerapan
sistem pengurusan dan pengawasan BUMN harus dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip efisiensi dan
prinsip-prinsip tata-kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Hal ini untuk
mengatasi masalah agar BUMN dapat dipimpin oleh Direksi yang profesional, kompeten, jujur, dan
diangkat karena factor keahlihan di bidangnya dan bukan kepentingan politik atau lobby. Direksi
diharapkan dapat memperlakukan BUMN sebagai perusahaan korporasi , yang dapat
menguntungkan BUMN .
Jika BUMN ingin memiliki keunggulan kompetitif, sehingga mampu bersaing dengan badan
usaha swasta nasional maupun trans-nasional, perlu adanya “pembenahan yang terintegrasi”. Untuk
mengatasi masalah keterbatasan pendanaan untuk pengembangan usaha, akibat ketidakmampuan
keuangan Pemerintah, khususnya pada BUMN yang bermasalah keuangan, Pemerintah menetapkan
PP No.55 tahun 190 tentang Perusahaan Perseroan (PERSERO) yang menjual sahamnya kepada
masyarakat melalui pasar modal. Inti peraturan pemerintah ini memberikan otonomi yang luas
kepada BUMN yang go public untuk meningkatkan kemandirian dan kemampuan BUMN sebagai
pelaku ekonomi yang memberikan perubahan yang mendasar dalam pengelolaan BUMN.
Profesionalisme jajaran manajemen BUMN tidak bisa ditawar-tawar lagi. Peningkatan kualitas
sumberdaya manusia agar bisa kompeten (competence) telah menjadi suatu tantangan di dalam
mengantisipasi customer satisfaction. Selain competency, diperlukan pula connection yang
merupakan kemampuan manajemen melakukan networking. Pembentukan jaringan, kemitraan,
atau aliansi, merupakan salah satu strategi manajerial untuk menghadapi persaingan.
29
Dari segi sistem, sudah saatnya manajemen BUMN melakukan reorientasi proses manajemen
sebagaimana diidentifikasikan oleh Rosabeth Moss Kanter (1989) dalam istilah “5F” yaitu membuat
usaha menjadi lebih focus (jelas sasarannya), fast moving (gerak cepat), flexible (lincah), friendly
(ramah terhadap mitra) dan free (bebas dari pengaruh birokrasi)
3.5 Strategi Reposisi BUMN
Beberapa strategi yang dlakukan dalam rangka mereposisi BUMN diantaranya adalah mengacu
pada Francis Gouilart dan James N. Kelly, yang menasihatkan bahwa untuk men-transformasikan
organisasi diperlukan empat langkah :
1) reframing corporate direction,
2) restructuring the company,
3) revitalizing the enterprise, dan
4) renewing people.
Sementara Tanri Abeng (2003) memperkenalkan skenario untuk melakukan transformasi
BUMN,yaitu:
1) restrukturisasi (penataan ulang),
2) profitisasi (peningkatan laba yang signifikan sebagai langkah lanjut dari
restrukturisasi dan
3) privatisasi/pelepasan kepemilikan dari negara ke publik.
Skenario ini direspon pada awal program kerja Kementrian BUMN di bawah Kabinet
Indonesia Bersatu, dan telah disampaikan dalam “Roadmap BUMN” yang mengagendakan
perlunya perubahan di BUMN. Strategi yang digariskan dan sudah menjadi roadmap adalah
restrukturisasi, profitisasi, dan privatisasi. Privatisasi adalah resultan dari profitisasi yang
optimal.
Peningkatan efisiensi dan efektifitas BUMN telah menjadi fokus perhatian pemerintah sehingga
dalam keputusan Menteri Keuangan No. 740/KMK.00/1989 tanggal 28 Juni 1989 disebutkan bahwa
peningkatan efisiensi dan produktivitas BUMN dapat dilakukan melalui resrukturisasi
Secara teoritis restrukturisasi BUMN adalah pembenahan BUMN yang menyangkut struktur,
organisasi, aspek hukum, komposisi kepemilikan, aset, dan intern manajemen yang pada dasarnya
mempunyai tujuan untuk membentuk BUMN menjadi pelaku ekonomi yang efisien, efektif,
produktif, dan dikelola secara profesional bisnis sehingga mampu mendapatkan keuntungan.
30
Restrukturisasi berkenaan dengan penataan ulang manajemen dan struktur organisasi.
Restrukturisasi BUMN berkenaan dengan tatanan makro, yaitu berkenaan dengan strategi penataan
ulang korporasi BUMN.
Pelaksanaan arah kebijakan restrukturisasi BUMN ditujukan untuk meningkatkan efisiensi
usaha dan nilai kompetitif BUMN, baik yang berbentuk Perum, maupun Persero. Restrukturisasi
dilakukan dengan memperhatikan dan tetap menjamin:
(1) tingkat pelayanan,
(2)kemampuan masyarakat dalam mendapatkan pelayanan,
(3) tidak menimbulkan ekonomi biaya tinggi.
Program restrukturisasi BUMN bertujuan untuk meningkatkan keuntungan, kesehatan, dan
kualitas pelayanan perusahaan negara. Sasaran program ini adalah meningkatnya efisiensi usaha dan
daya saing BUMN serta terwujudnya kemitraan yang kuat antara BUMN dengan usaha-usaha lainnya
3.6 Pembinaan dan Pengembangan BUMN
Kementerian Negara BUMN akan mengambil langkah-langkah kebijakan dalam rangka
pembinaan dan pengembangan BUMN antara lain :
1. Penyelesaian proses restrukturisasi BUMN terutama dalam rangka mendorong sinergi dan
melakukan konsolidasi BUMN, transformasi bisnis dan kelanjutan rencana regrouping
BUMN;
2. Identifikasi aliansi strategis dan pengembangan usaha BUMN yang diutamakan pada BUMN
yang berbasis sumber daya alam (resource based) ;
3. Penyelarasan secara optimal kebijakan internal dan industrial serta pasar tempat BUMN
beroperasi dan mengimplementasikan linkages programme antar-BUMN;
4. Membangun BUMN yang tangguh dan “berdaya saing tinggi” dalam persaingan global
melalui kegiatan revitalisasi BUMN;
5. Konsolidasi per sektor sesuai dengan kajian konsultan yang independen serta memisahkan
fungsi komersial dan public service obligation/PSO;
6. Penyempurnaan sistem pembinaan BUMN yang antara lain meliputi dalam rangka
pemberian reward and punishment, penerapan Key Performance Indicators (KPI),
penyempurnaan sistem remunerasi yang mengarah kepada market, dan penyempurnaan
penilaian tingkat kesehatan BUMN khususnya untuk BUMN Jasa Keuangan;
7. Peningkatan upaya pemahaman masyarakat dan daerah terhadap keberadaan fungsi dan
program BUMN;
8. Peningkatan profitisasi BUMN untuk mendukung peningkatan penerimaan APBN dari BUMN;
9. Pengelolaan database BUMN secara baik melalui sistem informasi manajemen yang
terintegrasi;
10. Peningkatan implementasi program Good Corporate Governance (GCG) dan manajemen
resiko secara baik di BUMN maupun di Kementerian Negara BUMN;
11. Peningkatan implementasi program PKBL sebagai wujud Corporate Social Responsibility
(CSR)
31
Penataan BUMN ke depan diarahkan untuk memperoleh jumlah BUMN yang paling efisien
sehingga dapat memberikan kontribusi yang paling optimal baik bagi Negara maupun masyarakat
luas. Jumlah BUMN yang paling efisien akan diperoleh dengan cara melakukan kebijakan yang terdiri
dari:
(1) stand alone,
(2) merjer/konsolidasi,
(3) holding,
(4) divestasi, dan
(5) likuidasi
Adapun jenis pemetaan BUMN dan tujuannya dapat dijelaskan pada tabel berikut ini:
Tabel 3. 1 .Pemetaan BUMN
Jenis Pemetaan
Tujuan
•
1.
2.
3.
Pemetaan mengenai
perlu
tidaknya
kepemilikan Negara
secara mayoritas
Pemetaan BUMN
PSO dan Non-PSO
Pemetaan BUMN
berdasarkan jenis
kebijakan
yang
akan diterapkan
•
Konsentrasi pada BUMN yang
benar-benar harus dimiliki
oleh Negara;
Orientasi restrukturisasi dan
kebijakan privatisasi BUMN.
Penetapan kebijakan pembinaan yang
jelas dan terarah.
Menyusun perencanaan tindakan yang
didasari oleh kondisi sektoral, kinerja
perusahaan, potensi penciptaan nilai
dan potensi sinergi antar BUMN.
Sumber ; Kementrian BUMN 2006
Privatisasi memainkan peranan dalam mengarahkan perlebaran kepemilikan swasta. Namun hal
ini tergantung pada karakteristik dari suatu perusahaan. Karakteristik Utama penentuan
Kepemilikan Negara pada BUMN harus dimiliki Negara secara mayoritas jika terdapat satu atau lebih
dari karakteristik dibawah ini:
•
UU Mengharuskan Dimiliki oleh Negara
•
Mengemban Public Service Obligation(PSO) yang Signifikan
•
Terkait erat dengan Keamanan Negara
32
•
Melakukan Konservasi Alam/Budaya
•
Berbasis Sumber Daya Alam
•
Penting bagi stabilitas ekonomi
Jika BUMN tidak memiliki karakteristik diatas tidak harus dimiliki negara secara mayoritas.
Sebagaimana dapat dilihat pada Tabel dibawah ini
Tabel 3.2. Kepemilikan Negara pada BUMN Terbuka dan Perusahaan Minoritas
BUMN Terbuka
Nama BUMN
% Kepemilikan Negara
PT TelekomunikasiIndonesia Tbk
51,19%
PT Bank Mandiri Tbk
70,00%
PT Bank Negara Indonesia Tbk
99,12%
PT Bank Rakyat Indonesia Tbk
59,50%
PT Perusahaan Gas Negara Tbk
PT Semen Gresik Tbk
Nama BUMN
% Kepemilikan Negara
PT TB Bukit Asam Tbk
69,24%
PT Aneka TambangTbk
65,00%
PT Timah Tbk
65,00%
PT Adhi Karya Tbk
51,00%
61,00%
PT Kimia Farma Tbk
90,03%
51,01%
PT Indofarma Tbk
80,20%
Kepemilikan Minoritas
Nama Perusahaan
PT Jakarta Industrial Estate Pulogadung
% Kepemilikan Negara
Nama Perusahaan
% Kepemilikan Negara
50,00%
PT Asean Bintulu Fertilizer
13,00%
PT Surabaya Industrial Estate Rungkut
50,00%
PT Asean CopperProduct
13,00%
PT Kertas Padalarang
48,54%
PT Socfindo
10,00%
PT Asuransi Kredit Indonesia
45,00%
PT Intirub
9,99%
PT Indonesia Asahan Aluminium
41,12%
PT Freeport Indonesia
9,36%
PT Semen Kupang
38,48%
PT Dirgantara Indonesia
7,10%
PT Atmindo
36,56%
PT Prasadha Pamunah Limbah Industri
5,00%
PT Bank Bukopin
21,72%
PT Rekayasa Industri
4,97%
PT Bahana PUI
17,78%
PT Kertas Blabak
1,64%
PT Indosat Tbk
15,00%
PT Jakarta International Hotel Development
1,33%
PT Kertas Basuki Rahmat
1,29%
Ministry of SOE’s
1
Sumber : Kementrian BUMN 2006
33
Tabel 5.2 menunjukkan kepemilikan negara pada BUMN Terbuka ada 12 perusahaan dengan
prosentase kepemilikan rata-rata diatas 50%. Sementara kepemilikan minoritas dari 19 perusahaan
rata rata prosentase kepemilikan dibawah 50% (kepemilikan minoritas).
3.7 Perkembangan Kinerja BUMN
Pokok-pokok kinerja Keuangan BUMN meliputi pertumbuhan aset, perkembangan utang,
ekuitas, laba dan kerugian BUMN.
Pertumbuhan aset BUMN selama periode 2001-2005 mengalami peningkatan. Misal tahun
2001 total aset BUMN sebesar Rp 809.563 M yang meningkat menjadi Rp 1.308.893 M pada tahun
2005. Peningkatan aset disebabkan beberapa sebab, diantaranya peningkatan bisnis dan suntikan
dana segar pemerintah.
Selama periode 2001-2005 jumlah utang BUMN cenderung meningkat. Hal ini disebabkan
oleh peningkatan bidang usaha yang dimasuki BUMN, sehingga utang jangka panjang dan utang
jangka pendek yang terus meningkat selama periode tersebut.
Sementara Ekuitas BUMN di Indonesia selama periode 2001-2005 cenderung meningkat.
Tahun 2004 ekuitas BUMN meningkat tajam sebesar Rp.406.004 M dibandingkan tahun sebelumnya
Rp 278.579 M. Peningkatan ekuitas BUMN selama periode tersebut diikuti dengan meningkatnya laba.
Pada tahun 2001 laba BUMN sebesar Rp 18.676 M , dan tahun 2005 naik menjadi Rp 42.349
M. Namun selama periode tersebut kerugian BUMN berfluktuasi naik turun. Pada tahun 2002 kerugian
meningkat dibandingkan tahun sebelumnya, tetapi pada tahun 2004 kerugian menurun dibandingkan
tahun 2003. Hal ini disebabkan karena meningkatnya efisiensi operasinya. Untuk lengkapnya dapat
dilihat tabel dibawah ini:
Tabel 3.3. Pokok-Pokok Kinerja Keuangan BUMN ,2001-2005
34
Kementerian Negara Badan Usaha Milik Negara
Republik Indonesia
Uraian
• Jumlah BUMN
2001
2002
2003
2004*)
2005**)
150
158
157
158
139
• Total Asset (Rp M)
809.563
932.977
980.017
1.196.654
1.308.893
• Total Utang (Rp M)
678.506
664.084
696.735
783.141
876.499
• Total Ekuitas (Rp M)
129.074
265.782
278.579
406.004
423.496
• Total Laba BUMN (Rp M)
18.676
25.526
21.369
44.155
42.349
• Total Kerugian BUMN (Rp M)
(2.222)
(9.466)
(8.681)
(5.353)
(6.477)
Keterangan:
*) Pada tahun 2004, jumlah BUMN mencapai 158 BUMN. Dari jumlah tersebut, BUMN yang
menyerahkan laporan keuangan sebanyak 140 BUMN. Sedangkan dari 140 BUMN yang
menyerahkan laporan keuangan diketahui bahwa sebanyak 112 BUMN mencetak laba dan
sebanyak 28 BUMN mengalami kerugian.
**) Pada tahun 2004, jumlah BUMN mencapai 139 BUMN. Dari jumlah tersebut, BUMN yang
menyerahkan laporan keuangan sebanyak 134 BUMN. Sedangkan dari 134 BUMN yang
menyerahkan laporan keuangan diketahui sebanyak 103 BUMN mencetak laba dan yang merugi
sebanyak 31 BUMN.
Sumber : Kementrian BUMN 2006
Perkembangan jumlah BUMN di Indonesia selama periode 2001-2005 , tidak banyak
mengalami perubahan yang berarti. Pengurangan jumlah BUMN yang cukup berarti terjadi pada
tahun 2005. Pada tahun 2005 jumlah BUMN sebanyak 139 perusahaan atau ada pengurangan 19
perusahaan dibandingkan dengan tahun sebelumnya sebanyak 158 perusahaan.
Pengurangan jumlah BUMN ini karena ada sebanyak 13 BUMN Perjan rumah sakit berubah
menjadi Badan Layanan Umum (BLU) dan pengelolaannya kembali ke Departemen Kesehatan. Perjan
RRI dan TVRI menjadi BLU dan dikembalikan ke Departemen Komunikasi & Informasi. Empat BUMN
perikanan yaitu Tirta Raya Mina, Perikani, Usaha Mina, dan Perikanan Samudera Besar merger pada
Oktober 2005. Sedangkan satu BUMN lagi yaitu PT. Asean Aceh Fertilizer (AAF) dilikuidasi pada akhir
2005. Kondisi BUMN dengan figur keuangan terbesar dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel : 3.4 BUMN dengan Figur Keuangan Terbesar
35
1
PT BANK MANDIRI Tbk
3
PT PERTAMINA
7
8
9
10
PT BRI Tbk
PT TELKOM Tbk
PT JAMSOSTEK
PT BTN
PT PUSRI
PT TASPEN
11
PT BULOG
13
PT KRAKATAU STEEL
14
PT JASA MARGA
15
PT BEI
16
PT SEMEN GRESIK Tbk
17
PT ANTAM Tbk
18
PT AP I
19
PT PELINDO II
20
PT KAI
21
PT AP II
22
PT BA Tbk
12
PT PGN Tbk
22 besar
6
PT BNI Tbk
20 besar
5
15 besar
4
PT PLN
10 besar
2
1
Aset
2
Ekuitas
3
Penjualan
4
Laba Bersih
Ministry of SOE’s
10
Sumber : Kementrian BUMN 2006
Dari total 139 BUMN, terdapat 22 BUMN yang memiliki setidaknya 3 figur keuangan terbesar
dari 4 figur keuangan yang berupa (1) aset, (2)Ekuitas, (3) penjualan dan (4) laba bersih sebagaimana
tabel dibawah ini :
Tabel 3.5. Figur Keuangan Pokok dari 22 BUMN Terbesar 2005
36
No
Nama BUMN
TotalAktiva
TotalEkuitas
Penjualan
LRbersih
Juta rupiah
1 PT Bank Mandiri, Tbk
263,383,348.00
23,214,722.00
24,634,199.00
603,369
2 PT PLN
220,842,734.62
139,753,678.84
76,543,324.27
(4,920,594)
3 PT Pertamina (Tahunan)
196,755,265.00
122,656,805.00
315,484,637.00
16,456,842
4 PT BNI Tbk
147,812,206.00
11,894,914.00
15,204,636.00
1,414,739
5 PT BRI Tbk
122,775,579.00
13,352,982.00
18,519,200.00
3,808,587
6 PT TELKOM Tbk
62,171,044.00
23,292,401.00
41,807,184.00
7,993,566
7 PT JAMSOSTEK
38,814,398.90
1,880,352.25
5,030,308.44
629,623
8 PT Bank Tabungan Negara
29,083,149.00
1,480,885.00
3,244,674.00
436,698
9 PT Pupuk Sriwidjaja
19,873,156.42
8,221,801.18
15,688,511.05
848,699
17,381,376.20
1,025,249.31
3,471,471.88
381,762
10 PT Taspen
11 Perum Bulog (Progn)
14,405,067.00
6,673,132.00
10,620,792.00
15,552
12 PT PGN Tbk
12,574,760.56
4,198,300.71
5,433,739.71
862,013
13 PT Krakatau Steel (KS)
10,689,077.00
5,211,656.00
11,632,509.00
236,995
9,715,807.12
1,967,691.59
1,923,859.75
293,137
14 PT Jasa Marga
15 PT BEI
7,535,121.58
3,837,169.00
600,050.00
200,511
16 PT Semen Gresik, Tbk
7,296,963.64
4,487,178.40
7,532,208.19
1,022,568
17 PT ANTAM Tbk
6,402,714.13
3,029,642.90
3,287,268.83
841,936
18 PT AP I
4,724,944.38
4,325,394.83
1,214,836.52
334,864
702,189
19 PT PELINDO II
4,467,058.43
3,329,002.28
1,784,683.53
20 PT Kereta Api Indonesia (KAI)
4,260,568.67
3,094,862.48
2,616,533.84
6,908
21 PT Angkasa Pura II (AP II)
3,889,344.53
3,550,770.61
1,710,379.35
441,952
2,052,660.00
2,998,686.00
467,060
22 PT Tambang Batubara Bukit Asam
JUMLAH 22 BUMN
1,207,693,374.18 392,531,251.38 570,983,692.37 33,078,977
2006
Sumber : Kementrian BUMN
Berdasarkan data pada Tabe 5.5 , tampak bahwa dari 22 BUMN terbesar tahun 2005 dengan
total asset Rp. 1,207,693,374.18 juta, sebanyak 5 BUMN masing-masing mempunyai total asset di
atas Rp. 100.000 miliar, sebanyak 8 BUMN masing-masing mempunyai total asset antara Rp. 10.000
s.d Rp.1 00.000 miliar sebanyak 4 BUMN masing-masing mempunyai total asset antara Rp. 5.000
miliar s.d Rp. 10.000 miliar, dan sebanyak 5 BUMN masing-masing mempunyai total asset antara Rp.
1.000 miliar s.d Rp. 5.000 miliar.
Laba bersih BUMN secara keseluruhan selama periode 2001-2005 berfluktuasi dengan
kecenderungan meningkat. Setiap tahun BUMN membukukan laba bersih. Laba BUMN menjadi salah
satu sumber permodalan bagi BUMN untuk meningkatkan investasinya dan penerimaan bagi negara
(APBN) melalui pos Bagian Pemerintah dari Laba BUMN.
Perolehan Laba Bersih BUMN selama tahun 2005 mengalami penurunan sebesar Rp1,9
triliun dibandingkan tahun 2004. Penuranan Laba Bersih BUMN ini antara lain disebabkan oleh
penurunan laba BUMN Perbankan sebesar Rp6 triliun dibandingkan tahun 2004, namun dapat
ditekan melalui peningkatan laba BUMN non Perbankan secara signifikan sebesar Rp4,2 triliun.
Untuk secara lebih rinci dapat ditunjukkan pada tabel dibawah ini
Gambar 3.1 : Perkembangan Laba Bersih BUMN 2001-2005
37
Sumber : Kementrian BUMN 2006
BUMN yang meraih laba pada tahun 2004 sebanyak 112 BUMN, sedangkan BUMN yang meraih
laba pada tahun 2005 sebanyak 103 BUMN. Tingginya NPL Bank BUMN dan rendahnya kemampuan
Bank BUMN dalam menyalurkan kredit menyebabkan laba Bank BUMN mengalami penurunan
dratis. Penurunan laba Bank BUMN ini menjadi kontributor terbesar bagi pencapaian laba BUMN
secara keseluruhan.
Penurunan Laba Bank BUMN di tahun 2005 ini disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya :
(1) Adanya Peraturan Bank Indonesia mengenai uniform classification policy tentang kualitas
aktiva produktif yang berdampak pada peningkatan non performing loan (NPL) Bank BUMN
secara signifikan
(2) Sementara aturan tentang penyelesaian NPL yang ada belum memungkinkan bank BUMN
melakukan hair cut secara langsung.
(3) Peninggalan kredit-kredit di tahun-tahun sebelumnya yang kemudian bermasalah di tahun
2005.
(4) Kondisi Perekonomian belum sesuai yang diharapkan.
Perkembangan laba bersih Bank BUMN dapat dilihat pada gambar berikut ini :
38
Gambar 3.2. Perkembangan Laba Bersih BUMN Perbankan ,2001-2005
Sumber : Kementrian BUMN 2006
Sementara kinerja BUMN Non-Perbankan menunjukkan kinerja yang sangat baik pada tiga tahun
terakhir. Bila pada tahun 2003, laba BUMN non-perbankan hanya sebesar Rp13,0 triliun, maka pada
tahun 2004 meningkat menjadi Rp31,6 triliun dan meningkat lagi menjadi Rp35,9 triliun pada tahun
2005.
Peningkatan Laba Bersih BUMN Bukan Bank secara signifikan ini menunjukkan bahwa telah
terjadi perbaikan internal (internal improvement) baik yang dilakukan oleh manajemen perusahaan
maupun arahan dari Kementerian BUMN melalui kebijakan sinergi BUMN.
Peningkatan laba BUMN non-Perbankan ini menjadi kontributor terpenting bagi laba BUMN
secara keseluruhan di tengah menurunnya laba BUMN Perbankan. Secara piktografis dapat dilihat
pada gambar 5.3 dibawah ini :
39
Gambar 3.3. Perkembangan Laba Bersih BUMN Non Perbankan,2001-2005
Sumber : Kementrian BUMN 2006
Kontribusi BUMN ,secara ekonomi juga dapat diukur oleh besarnya pengeluaran perusahaan
melalui beban operasional (operating expenses) dan pengeluaran modal (capital expenditures).
Setiap tahun, besarnya operating expenses dan capital expenditures BUMN terus mengalami
peningkatan.
Jika pada tahun 2001 besarnya operating expenses baru sebesar Rp189 triliun, pada tahun 2005
mencapai Rp586 triliun atau mengalami peningkatan per tahun rata-rata sebesar Rp99 triliun. Jika
pada Jika pada tahun 2001 besarnya capital expenditures baru sebesar Rp19,9 triliun, maka pada
tahun 2005 telah mencapai Rp46,43 triliun atau mengalami peningkatan per tahun rata-rata sebesar
Rp6,6 triliun.
Tingginya kontribusi BUMN melalui operating expenses dan capital expenditures menunjukkan
bahwa BUMN telah memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi melalui konsumsi
masyarakat dan investasi. Perkembangan secara piktografis dapat dilaihat pada gambar dibawah ini :
40
Gambar 3.5. Perkembangan Operating Expenses dan Capital Expenditures yang dikeluarkan
BUMN,2001-2005
Kementerian Negara Badan Usaha Milik Negara
Republik Indonesia
Perkembangan Operating Expenses BUMN
Tahun 2001-2005
Rp. Triliun
50
45
Perkembangan Capital Expenditures BUMN
Tahun 2001-2005
40
35
30.53
30
25
46.43
39.1
24.25
19.9
20
15
10
5
Sumber : Kementrian BUMN 2006
Selain kontribusi BUMN melalui operating expenses dan capital expenditures BUMN telah
memainkan peranan yang signifikan dalam pembangunan ekonomi Indonesia. Peranan ini dapat
dilihat dari kontribusinya terhadap Produk Domestik Bruto (PDB).
Peranan BUMN dalam perekonomian sangat mendominasi sejak awal berdirinya Negara
Kesatuan RI hingga era 1970-an. Namun, seiring dengan upaya pemerintah untuk meningkatkan
peran swasta (termasuk usaha kecil, menengah, dan koperasi), maka sejak awal 1980-an,
proporsi peranan BUMN dalam perekonomian secara perlahan mulai menurun.
Perkembangan sektor swasta telah berjalan dan mendapatkan momentumnya karena
dominasi kontribusi pendapatan usaha BUMN terhadap PDB mengalami penurunan dari sekitar
70% pada tahun 1970 dan menjadi sekitar 24% pada saat ini.Dalam lima tahun terakhir ini,
kontribusi pendapatan usaha BUMN terhadap PDB melalui pendapatan usahanya mengalami
peningkatan yang signifikan, yaitu dari 13% pada tahun 2001 menjadi 24% pada tahun 2005.
Seperti dapat ditunjukkan pada gambar berikut ini :
41
Gambar 3.6. Perkembangan Omset/Pendapatan Usaha BUMN ,2001-2005
Kementerian Negara Badan Usaha Milik Negara
Republik Indonesia
10
Sumber Kemetrian BUMN 2006
3.8 Revitalisasi BUMN Rugi
Berbagai fenomena telah mengisyaratkan bahwa sebagian BUMN memang masih merugi,
dan langkah menuju perbaikan juga masih berjalan di tempat, sehingga dengan melihat fenomena
itu, barangkali memang tidak ada salahnya jika seluruh masyarakat mencoba memahami, apa
sebenarnya yang terjadi di balik berbagai masalah yang menyangkut BUMN tersebut.
Sampai saat ini, jumlah BUMN yang mengalami kerugian masih cukup banyak. Dari data di
atas, 10 besar BUMN yang mengalami kerugian terbesar menyumbang kurang lebih 95% dari total
kerugian BUMN. Hal ini menunjukan bahwa kerugian BUMN terpusat pada ke-10 BUMN tersebut
sehingga upaya revitalisasi terhadap BUMN tersebut sangat penting untuk dijalankan.
Tabel 3.7. Sepuluh (10) BUMN dengan Rugi Terbesar 2005
42
No
Nama BUMN
Laba Bersih
1
PT Perusahaan Listrik Negara (PLN)
(4,920,594)
2
PT Garuda Indonesia (GIA)
(560,609)
3
PT Merpati Nusantara Airline (MNA)
(313,000)
4
PT Danareksa
(182,339)
5
PT Pelayaran Nasional Indonesia (PELNI)
(127,822)
6
PT Dok dan Perkapalan Kodja Bahari
(74,869)
7
PT Perkebunan Nusantara II (PTPN II)
(68,325)
8
PT Pengerukan Indonesia (RUKINDO)
(52,207)
Juta rupiah
9
10
*/
(51,409)
PT Pos Indonesia (POSINDO)
PT Inhutani I
(31,733)
Jumlah Kerugian 10 BUMN
6.382.907
Jumlah Kerugian BUMN Rugi
6.622.046
% kerugian 10 BUMN terhadap total kerugian BUMN
96.39%
Catatan: */ = Prognosa
Ministry of SOE’s
13
Sumber Kementrian BUMN 2006
Dari data pada tabel 5.6 diatas, tampak bahwa dari 139 BUMN, sebanyak 10 BUMN rugi dengan
total kerugian Rp. 6.382.907. PT. Perusahan Listrik Negara (PLN) merupakan BUMN yang
memberikan kontribusi rugi paling besar yaitu Rp.4.4,920,594 juta (77%), dan yang kedua adalah PT
Garuda Indonesi (GIA) memberikan kontribusi rugi Rp 4,920,594 juta (8.8%)
Penyebab kerugian BUMN pada dasarnya adalah karena beberapa aspek pokok yaitu :
(1) Operasional yang tidak efisien;
(2) Daya saing yang rendah;
(3) Aset yang sudah tidak produktif;
(4) Beban utang yang tinggi,
Selain ke empat faktor penyebab kerugian tersebut, beberapa penyebab lainnya diantaranya
adalah bahwa BUMN sudah tidak mempunyai kemampuan untuk mengembangkan usahanya karena
keterbatasan modal kerja sehingga kerugian yang dialami terus bertambah besar dari tahun ke
tahun.
Namun upaya revitalisasi BUMN rugi akan diarahkan pada penyelesaian keempat permasalahan
pokok tersebut. Salah satu langkah yang telah ditempuh untuk mengatasi kekurangan modal kerja
adalah melalui penambahan Penyertaan Modal Negara (PMN) pada BUMN. Penambahan PMN
tersebut diharapkan dapat dimanfaatkan secara tepat oleh BUMN sehingga dapat memberikan
manfaat yang optimal bagi upaya penyehatan BUMN yang bersangkutan.
43
Pada tahun 2006 , Pemerintah telah berkomitmen untuk memberikan tambahan PMN pada
beberapa BUMN dengan nilai Rp 1.955 M yaitu :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
PT Kertas Kraft Aceh
PT Merpati Nusantara Airlines
PT Garuda Indonesia
PT Kertas Leces
PT Kereta Api
PT Pusri (PT Pupuk Iskandar Muda)
PT Kliring Berjangka Indonesia
PT Perikanan Nusantara
PT Dirgantara Indonesia
Perum PPD
PT Semen Kupang dan
PT Sang Hyang Seri
3.9 Membangun Good Corporate Governance di BUMN
Kajian yang telah dilakukan oleh International Corporate Governance, Core Principles and
Best Practice, Private Sektor Development Departemen, The World Bank Groups (1998) menunjukkan
bahwa lemahnya implementasi corporate governance merupakan pemicu krisis yang melanda Asia
sejak pertengahan 1997. Kelemahan tersebut terlihat dari minimnya pelaporan kinerja keuangan
dan kewajiban kewajiban kredit perusahaan. Kurangnya pengawasan terhadap aktivitas manajemen
oleh komisaris dan auditor serta kurangnya insentif eksternal untuk mendorong terciptanya efisiensi
di perusahaan atas dasar persaingan (competitiveness).
Fenomena di Indonesia mengisyaratkan bahwa penerapan corporate governance di BUMN
belum melembaga. Barangkali hal ini disebabkan karena masih ada komisaris BUMN yang diangkat
pemerintah sebagai wakil pemegang saham. Hal ini mengakibatkan BUMN tidak dapat menunjukkan
fungsinya sebagai pengawas dan penasehat jalannya perusahaan. Lemahnya peranan board of
commissioner maupun board of director, tentunya adalah motivasi dan produktivitas dari seluruh
jajaran manajemen di bawahnya akan ikut terganggu, sehingga berbagai inisiatif ataupun kreativitas
dalam pengelolaan organisasi akan cenderung stagnan.
Membangun GCG barangkali bisa kita analogikan dengan penciptaan visi. Untuk membangun
GCG tidak mungkin hanya dengan retorika atau slogan semata-mata.Untuk mencapai kinerja yang
optimal, BUMN memang perlu menerapkan corporate governnace yang baik, dan ketetapan itu
barangkali bisa diawali dengan penegasan ulang fungsi, wewenang dan tanggung jawab direksi,
komisaris beserta seluruh jajaran manajemen dan komponen perusahaan lainnya.
Kejelasan mengenai fungsi, wewenang dan tanggung jawab, diharapkan akan tercipta suatu
struktur perusahaan yang sehat, manajemen yang solid serta kinerja yang terukur. Melalui fondasi
semacam ini, maka good corporate governance akan lebih mudah diimplementasikan, dalam moril
dan etika bisnis seluruh komponen organisasi perusahaan.
Dalam kondisi perekonomian yang belum pulih, di mana tumpuan harapan pemerintah pada
BUMN masih cukup besar, maka tidak ada alasan lain kecuali membangun sebuah sistem dan
44
struktur BUMN yang mendukung terciptanya perusahaan berkelas dunia dan kompetitif di pasar
global.
Efisiensi berkeadilan merupakan landasan etika good corporate governance yang amat
menekankan transparansi, ketika negara atau pemerintah melakukan upaya=upaya pengalihan aset
produktif.
Program kerja yang dilaksanakan oleh Kementerian Negara BUMN dalam rangka penerapan
GCG di BUMN terdiri dari: (1) Sosialisasi, yaitu memberikan pemahaman dan pengenalan mengenai
penerapan GCG di BUMN dengan tujuan mempersiapkan BUMN dalam rangka pelaksanaan dan
penerapan GCG. (2) Assessment, yaitu mengindentifikasikan pelaksanaan GCG di BUMN dengan
tujuan mengevaluasi pelaksanaan dan penerapan GCG di BUMN. (3) Review, yaitu mengevaluasi
pelaksanaan GCG di BUMN dengan tujuan untuk memberikan gambaran kepada publik pelaksanaan
dan penerapan GCG di BUMN. Secara ringkas dapat dilihat pada tabel 3.8 dibawah ini
Tabel 3.8 Program kerja Penerapan Good Corporate Governance (GCG) di BUMN
No
Kegiatan
2004
2005
Jum
lah
Keterangan
1
Sosialisasi
55
57
112
Sisa 46 BUMN
(termasuk
minoritas)
dilakukan 2006
2
Assessment
43
38
81
Proses
penyelesaian
3
Review
24
25
49
Proses
penyelesaian
Sumber : Kementrian BUMN 2006
45
BAB IV
PRIVATISASI BUMN
4.1 Kebijakan Privatisasi
Pelaksanaan Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah dan Undangundang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan
Pemerintah Daerah, berdampak terhadap peningkatan semangat otonomi daerah berupa keinginan
beberapa Pemerintah Daerah untuk ikut serta dalam pengelolaan, kepemilikan atau bagian pendapatan
dari Badan Usaha yang beroperasi di wilayahnya.
Menghadapi tuntutan atau aspirasi beberapa Pemerintah Daerah tersebut, Pemerintah selaku
Pemegang Saham BUMN pada prinsipnya menerapkan “kebijaksanaan korporasi" yang lazim berlaku
yaitu penentuan pengelolaan atau manajemen perusahaan dan pembagian pendapatan hanya dapat
dilakukan berdasarkan skema kepemilikan saham. Dengan kata lain, keterlibatan pihak-pihak lain,
termasuk Pemerintah Daerah dalam mengelola Badan Usaha melalui wakil-wakilnya dalam
manajemen/Direksi dan pembagian pendapatan atau laba Badan Usaha dimungkinkan apabila pihakpihak tersebut memiliki sebagian saham pada Badan Usaha yang bersangkutan.
Reformasi Pengelolaan Badan Usaha dimaksudkan untuk merubah paradigma para pengelola
Badan Usaha agar berperilaku lebih terbuka, tanggap terhadap perubahan dan menyadari perlunya
proses pembelajaran. Strategi reformasi bisnis Badan Usaha dilakukan melalui 4 (empat) kegiatan
yaitu :
a) Reformasi Budaya meliputi penanaman budaya kerja keras, rasa malu, peduli dan memiliki rasa
ingin tahu, berkeinginan untuk maju, tidak berperilaku otoriter, memiliki rasa syukur dan
keterbukaan dalam pengelolaan Badan Usaha.
b) Reformasi Manajemen meliputi peningkatan kinerja dengan berbasis pada sistem manajemen
modern, penerapan sistem reward and punishment serta peningkatan profesionalisme
manajemen.
c) Reformasi Strategi meliputi peningkatan nilai perusahaan, fokus pada usaha pokok atau core
business, peningkatan pendapatan dan market share (untuk unit bisnis driving market) dan cost
leadership (untuk unit bisnis market driven).
d) Reformasi Pengelolaan Usaha meliputi penyederhanaan organisasi dan struktur usaha sejenis,
penciptaan struktur organisasi yang flat tetapi efektif atau kaya fungsi dan hemat struktur.
Kebijakan privatisasi diletakkan dalam konteks pemulihan kehidupan ekonomi secara
nasional dan upaya menyehatkan perusahaan-perusahaan milik negara. Titik berat kebijakan
berkaitan erat dengan upaya mewujudkan good corporate governance pada konteks etika bisnis.
Dengan melakukan privatisasi, selain memunculkan perilaku yang sadar biaya, juga menumbuhkan
pengawasan publik (public scrutiny), terutama bagi perusahaan yang menjual saham lewat pasar
modal.
Pasar modal menempatkan prinsip disclosure dan fairness sebagai persyaratan utama bagi
perusahaan publik, sehingga privatisasi melalui pasar modal diharapkan dapat mendorong
penyelenggaraan praktik good corporate governance. Sebagai Badan Usaha, BUMN mempunyai
stake holder yang lebih banyak dibandingkan Badan Usaha lainnya. Kepentingan dan harapan setiap
stakeholder seringkali berbeda-beda bahkan ada yang bertolak belakang. Kondisi semacam ini
menyebabkan setiap kebijakan yang dilakukan oleh Pemerintah selaku Pemegang Saham BUMN
seringkali tidak efektif, bahkan ditentang oleh stake holder yang lain, misalnya yang menyangkut
program privatisasi BUMN. Mengingat privatisasi BUMN merupakan salah satu program penting
46
yang perlu didukung oleh seluruh stakeholder, penyamaan visi dan persepsi tentang privatisasi
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan kebijakan privatisasi BUMN. Penyamaan visi dan
persepsi tersebut akan dicapai melalui pelaksanaan program sosialisasi privatisasi.
Terdapat 5 (lima) kebijakan yang diterapkan pada Badan Usaha yaitu:
1) Peningkatan Shareholder Value
Kebijaksanaan peningkatan nilai perusahaan ditujukan untuk memenuhi keinginan para stakeholder
terutama Pemegang Saham. Ada 3 (tiga) ukuran nilai yang digunakan yaitu tingkat pengembalian
modal (Return On Capital Employed), Earning Before Tax and Depreciation (EBITDA) dan Deviden.
Peningkatan ketiga ukuran nilai tersebut diupayakan melalui peningkatan pendapatan usaha dan atau
penurunan biaya melalui cost cutting dan cost reduction.
2) Efektif Manajemen.
Memberikan kewenangan yang lebih luas kepada manajemen Badan Usaha serta secara bertahap
mengurangi campur tangan Pemerintah. Dengan kebijakan tersebut diharapkan manajemen dapat
lebih luwes dan aktif dalam mengelola bisnis Badan Usaha serta tidak hanya melaporkan rencana
kerja maupun hasil kinerjanya kepada Pemegang Saham saja, namun juga disosialisasikan kepada
seluruh unit termasuk karyawan Badan Usaha yang bersangkutan. Dengan kebijakan tersebut
diharapkan agar setiap keputusan, baik yang diambil oleh Pemegang Saham maupun manajemen
dapat dipahami dan didukung oleh karyawan, sehingga karyawan turut bertanggung jawab terhadap
kemajuan perusahaan.
3) Peningkatan Operasi, Pelayanan dan Pendapatan
Memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada manajemen untuk meningkatkan operasi,
pelayanan dan pendapatan (revenue, service and operation enhancement) baik melalui pengembangan
strategi lini bisnis yang telah ada maupun diversifikasi usaha dengan cara kerjasama antara sesama
Badan Usaha maupun dengan Koperasi/UKM serta pihak swasta. Hal ini dimaksudkan agar
manajemen mempunyai fleksibilitas dan kemandirian dalam pengelolaan bisnis perusahaan.
4) Sistem Pengadaan Barang dan Jasa
Sistem pengadaan barang dan jasa (procurement system) oleh Badan Usaha merupakan salah satu
proses yang perlu disempurnakan. Kebijakan yang akan diambil adalah menerapkan sistem pengadaan
barang dan jasa Badan Usaha melalui e-procurement, sehingga transparansi proses penentuan vendor
atau supplier dapat dilakukan secara terbuka sehingga dapat meminimalkan biaya transaksi.
5) Restrukturisasi dan Privatisasi
a) Restrukturisasi
Sebagaimana mandat yang diberikan oleh MPR, pemerintah berkewajiban untuk menyehatkan Badan
Usaha, terutama yang usahanya berkaitan dengan kepentingan umum. Upaya penyehatan Badan
Usaha ini dapat dilaksanakan melalui restrukturisasi agar perusahaan dapat beroperasi secara lebih
efisien, transparan dan profesional sehingga Badan Usaha-Badan Usaha ini dapat memberikan
produk/layanan terbaik dengan harga yang kompetitif kepada konsumen, serta memberikan deviden
dan pajak kepada negara. Sebelum melaksanakan restrukturisasi, pemerintah akan
mempertimbangkan biaya dan manfaat dari restrukturisasi tersebut.
Restrukturisasi dapat meliputi :
a.1. Restrukturisasi sektor usaha, terutama ditujukan kepada sektor-sektor yang mendapat proteksi di
masa lalu atau terdapat monopoli alamiah. Restrukturisasi sektoral dimaksudkan untuk
menciptakan iklim usaha yang sehat, sehingga terjadi kompetisi yang sehat, efisiensi dan
47
pelayanan yang optimal. Restrukturisasi tersebut dipusatkan pada pembenahan regulasi,
terutama di bidang infrastruktur, antara lain sektor telekomunikasi, listrik, jalan tol dan pupuk.
a.2. Restrukturisasi perusahaan, dengan tiga kategori :
a.2.1. peningkatan intensitas persaingan usaha, terutama di sektor–sektor di mana terdapat
monopoli baik yang diregulasi maupun alamiah.
a.2.2
a.2.3
peningkatan hubungan antara perusahaan dengan pemerintah, termasuk penerapan
prinsip-prinsip good corporate governance dan restrukturisasi kewajiban layanan
publik.
restrukturisasi internal.
Sebuah perusahaan/sektor industri dapat direstrukturisasi sebelum diprivatisasi apabila :
1)Perusahaan/sektor industri yang bersangkutan memiliki potensi untuk membentuk keuntungan
kompetitif yang berkesinambungan, seperti industri telekomunikasi dan energi.
2) Perusahaan sedang dan berpotensi untuk menjadi perusahaan yang penting di dalam sektor strategis
dalam ekonomi nasional.
3)Perusahaan/sektor industri berada dalam situasi krisis yang memerlukan tindakan segera dari
pemerintah setelah menilai bahwa tindakan tersebut tidak dapat ditangani oleh investor baru.
Kemungkinan untuk menambah nilai secara signifikan.
Sebelum dilakukan privatisasi, Pemerintah melakukan restrukturissi untuk penyehatan
BUMN. Hal ini dilakukan bagi beberapa BUMN terutama yang tengah dipersiapkan untuk privatisasi
, yang termasuk dalam kriteria :
a. Pemilikan saham Pemerintah minoritas.
b. Bergerak dalam bidang usaha yang kompetitif.
c. Menghasilkan produk dengan basis teknologi yang cepat usang.
Salah satu tujuan yang ingin dicapai melalui privatisasi adalah memberikan kontribusi
finansial kepada negara dan Badan Usaha, mempercepat penerapan prinsip-prinsip Good Corporate
Governance, membuka akses ke pasar internasional dan alih teknologi serta transfer best practice
kepada Badan Usaha.
Arah kebijakan privatisasi diklasifikasikan berdasarkan 3 (tiga) jenis sruktur industri yaitu :
(1) untuk Badan Usaha yang industrinya kompetitif dilakukan Initial Public Offering (IPO) atau
strategic sales,
(2) untuk Badan Usaha yang industrinya sudah sunset dilakukan divestasi dan
(3) untuk Badan Usaha yang usahanya bersifat natural resources base tetap dipertahankan sebagai
Badan Usaha.
Kriteria-kriteria yang digunakan untuk mengidentifikasi Badan Usaha yang termasuk dalam
kelompok privatisasi jalur cepat (fast track privatization) dan privatisasi jangka menengah (medium
term privatization) adalah dengan mengetahui :
(1) Apakah Badan Usaha tersebut mempunyai peran yang penting dalam menyediakan
barang dan jasa publik atau bergerak di bidang pertahanan dan keamanan atau
memiliki aset yang strategis
(2) Apakah Badan Usaha tersebut bergerak di sektor yang telah kompetitif, atau
pemerintah berperan sebagai pemegang saham minoritas
(3) Apakah Badan Usaha memiliki kewajiban menyediakan layanan publik (PSOs)
48
Kandidat yang paling tepat untuk segera diprivatisasi fast track privatization adalah bagi Badan
Usaha yang memiliki ukuran kecil sampai sedang dengan karakteristik bisnisnya sudah kompetitif
namun sunset. Sementara medium term privatization adalah bagi Badan Usaha-Badan Usaha di luar
sektor yang kompetitif , dan memerlukan waktu yang lebih lama untuk diprivatisasi. Sebagai contoh,
restrukturisasi terhadap Badan Usaha yang diwajibkan memberikan layanan publik harus dilakukan
melalui komersialisasi layanan tersebut dan menentukan subsidi yang harus disediakan oleh
Pemerintah. Segera setelah restrukturisasi tersebut dilaksanakan, maka privatisasi dapat dilaksanakan.
Untuk jangka waktu tertentu, Pemerintah mendapat mandat melalui GBHN untuk sementara
waktu mempertahankan Badan Usaha-Badan Usaha yang bergerak di dalam bidang infrastruktur
publik, industri pertahananan dan keamanan serta yang mengelola aset strategis. Kajian-kajian untuk
mengidentifikasi langkah-langkah pengaturan yang diperlukan untuk memprivatisasi perusahaanperusahaan tersebut masih menjadi topik yang menarik.
4.2 Paradigma Privatisasi BUMN
Paradigma pengelolaan BUMN mengalami pergeseran dari waktu ke waktu, seiring dengan
perubahan kebutuhan, tuntutan, dan kondisi obyektif pada masing-masing era.Fenomena ini menarik,
karena bisa menandai adanya pergeseran cara pandang terhadap keberadaan dan pengelolaan BUMN.
Pergeseran paradigma dan reposisi privatisasi BUMN mengacu ke kebijakan yang ada.
Di zaman Presiden Soeharto, untuk pertama kalinya BUMN menjalani program privatisasi,
atau dijual sebagian sahamnya di pasar modal, yang dimulai dengan divestasi saham Semen Gresik di
bursa lokal pada Juli 1991. Di era ini pula tercatat sejarah masuknya BUMN ke pasar modal
internasional melalui dual listing, yakni di luar negeri (New York dan London) serta dalam negeri
(Jakarta dan Surabaya). Selanjutnya menyusul dua BUMN Telekomunikasi yaitu 1) PT.Indosat
(Oktober 1994) dan 2)PT. Telkom (November 1995). Kemudian diikuti perusahaan Antam (Aneka
Tambang) go public di Indonesia dan Australia (1997).
Sebagaimana diungkapkan pada Studi A. Tony Prasetiantono (2005) , bahwa penjualan saham
Telkom di New York dan London mengalami rintangan yang cukup terjal. Selain karena faktor waktu
(timing) yang kurang tepat, juga karena pada tahun itu ada 19 perusahaan Telekomunikasi kelas dunia
yang juga menjual sahamnya, termasuk Deutsche Telekom, Telstra dan Telefonica.
Di era Presiden Habibie, ketika keuangan negara sedang terganggu, program privatisasi
menuai kontroversi hebat tatkala pemerintah menjual 14 persen saham Semen Gresik kepada investor
strategis Cemex (Meksiko), pada September 1998. Selanjutnya, kontroversi juga berulang ketika
pemerintahan Presiden Megawati menjual 42 persen saham Indosat kepada investor strategis STT
(Singapore Technologies Telemedia), pada akhir tahun 2002. Pada periode ini (1998-2003),
paradigma privatisasi lebih dimaknai sebagai upaya untuk mendapatkan dana untuk membantu
APBN, yang sedang tertekan berat.
Selanjutnya paradigma bergeser. Setelah sempat jeda dari hiruk pikuk privatisasi BUMN di
sepanjang tahun 2005, pada tahun 2006 Kantor Menteri Negara BUMN kembali mencantumkan
privatisasi sebagai salah satu agendanya. Namun, jika tahun 2005 program privatisasi ditargetkan
menghasilkan Rp3,5 triliun untuk membantu penerimaan pemerintah tetapi realisasinya diputuskan
menjadi nihil, maka tahun 2006 hanya ditargetkan Rp1 triliun, yang kemudian direvisi lagi menjadi
Rp3 triliun. Sebaliknya, target penerimaan negara dari dividen BUMN melonjak luar biasa menjadi
Rp 23,2 triliun dari posisi realisasi Rp12,7 triliun pada 2005 (Tempo, 30 Januari 2006).
Paradigma badan usaha milik negara (BUMN) mengalami perubahan dalam pemerintahan
Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Di masa krisis perekonomian, BUMN diarahkan untuk
diprivatisasi, atau sahamnya dijual kepada swasta baik dengan strategi IPO (initial public offering)
melalui bursa saham maupun strategi private placement kepada investor strategis agar hasilnya dapat
membantu pemerintah mengurangi beban defisit anggaran (budget deficit). Paradigma ini pada
49
dasarnya sejalan dengan resep generik yang ditawarkan oleh IMF, Bank Dunia dan para ekonom
Amerika Serikat yang merekomendasikan Washington Consensus (Williamson, 1994).
Pelajaran terpenting dari kasus-kasus ini adalah, privatisasi dengan metode strategic partner
kepada investor asing amat rawan menyulut resistensi, karena sulitnya menjamin transparansi dalam
prosesnya, serta adanya semangat nasionalisme (nationalist sentiment) dari sebagian masyarakat.
Sebaliknya, privatisasi melalui metode IPO di bursa efek, nyaris tidak menghadapi resistensi,
sebagaimana diikhtisarkan pada studi A. Tony Prasetiantono (2005) pada Tabel 4.1 dibawah ini
Tabel 4.1
Privatisasi BUMN Terpenting di Indonesia, 1991–2003
PT Semen Gresik, Tbk
Tahu
n
Privat
isasi
1991
PT Indosat, Tbk
1995
IPO,
internasional
Tak
kontroversi
ada
PT Telkom, Tbk
1995
IPO,
internasional
Tak
kontroversi
ada
PT Timah, Tbk
1995
IPO
Tak
kontroversi
ada
PT Bank BNI, Tbk
1996
IPO
Tak
kontroversi
ada
PT Antam, Tbk
1997
IPO,
internasional
Tak
kontroversi
ada
PT Semen Gresik, Tbk
1998
Strategic sale
(Cemex)
Kontroversial
Nama BUMN
PT Indosat, Tbk
2002
Metode
Hasil
IPO
Tak
kontroversi
ada
Strategic sale
(STT,
cucu
perusahaan
Temasek,
Kontroversial
BUMN
Singapura)
IPO
Kelebihan
permintaan
(Oversubscribed)
2003
PT Bank Mandiri, Tbk
PT Bank BRI, Tbk
2003
IPO
Oversubscribed
PT Perusahaan Gas
Negara (PGN), Tbk
2003
IPO
Oversubscribed
Sumber: A. Tony Prasetiantono, The Political Economy of Privatization of State-owned Enterprises in
Indonesia (unpublished Ph.D. dissertation, Australian National University, Canberra, 2005).
50
Kini di era Kabinet Indonesia Bersatu, paradigma ini kembali mengalami pergeseran.
Privatisasi tetap dianggap penting untuk mendorong tata kelola perusahaan yang baik (good corporate
governance), tetapi harus dilakukan secara perlahan-lahan. Jika iklim investasi sedang tidak
memungkinkan sebagaimana pengalaman tahun 2005, privatisasi tidak usah dipaksakan.
Paradigma baru dalam melakukan privatisasi BUMN, dimana sebelumnya hasil privatisasi
BUMN seluruhnya digunakan untuk membiayai defisit APBN, sejak tahun 2007 sebagian hasil
privatisasi BUMN dikembalikan untuk program penyehatan BUMN. Konsep privatisasi neto
direncanakan untuk diterapkan dalam system APBN sejak APBN 2007.
4.3 Pelaksanaan Privatisasi BUMN
Pada masa lalu, sering terjadi salah paham terhadap privatiasasi yang digambarkan sebagai
suatu bentuk penjualan aset bangsa dan negara kepada pihak lain terutama masyarakat asing. Hal ini
disebabkan masih belum tersosialisasikannya privatisasi dan seluk beluknya secara luas kepada
seluruh masyarakat. Di lain pihak belum adanya peraturan yang secara khusus (selain UU Nomor
19 Tahun 2003) mengatur tentang privatisasi BUMN membuat pelaksanaan privatisasi masih belum
memiliki arah yang jelas.
Dengan telah terbitnya Peraturan Pemerintah Nomor 33 Tahun 2005 tentang Tata Cara
Privatisasi Perusahaan Perseroan, proses privatisasi BUMN telah memiliki standar baku yang harus
diterapkan sehingga pelaksanaan privatisasi BUMN diharapkan akan lebih terarah.
Pada masa yang akan datang, privatisasi BUMN akan lebih diarahkan pada penerbitan
saham baru guna memperkuat struktur permodalan perusahaan sehingga memberikan keleluasaan
yang lebih bagi perusahaan untuk melakukan ekspansi usaha.
Kondisi yang terbaik adalah semua pihak yang terlibat dapat memahami proses privatisasi
dari tahap awal sampai dengan tahap terakhir. Meskipun langkah-langkah untuk melaksanakan
privatisasi telah disusun oleh pemerintah, namun demikian privatisasi bukanlah suatu proses yang
sederhana, tetapi merupakan suatu proses yang cukup kompleks.
Untuk privatisasi, ada tiga elemen penting yang harus dicemati. Pertama , timing. Karena timing
akan mempengaruhi pricing, sebagi elemen kedua. Ketiga ,adalah target size, atau besaran yang
hendak kita capai dalam privatisasi. Initial Public Offering (IPO) adalah upaya untuk mendapatkan
best price, dimana tolok ukurnya adalah benhmarking.
Pemerintah telah melakukan privatisasi BUMN sejak tahun 1991. Perlu digarisbawahi bahwa
kebijakan privatisasi bukan sekedar merupakan pengalihan aset negara kepada swasta semata dan juga
tidak sekedar menutup defisit APBN. Akan tetapi, lebih dari itu, privatisasi BUMN merupakan bagian
yang tidak terpisahkan dari upaya program reformasi BUMN untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Privatisasi BUMN juga diarahkan sebagai instrumen pemerataan kesejahteraan rakyat melalui
kepemilikan saham di BUMN. Mengingat begitu pentingnya peranan privatisasi BUMN, maka
kesuksesan program tersebut harus mendapat prioritas utama. Sehubungan dengan itu, kebijakan
privatisasi BUMN dilakukan secara hati-hati dengan tetap mengedepankan kepentingan masyarakat
dan berpegang pada prinsip-prinsip kompetitif, transparan, auditable, dan dilakukan dengan
mempertimbangkan size, timing, dan price yang tepat agar diperoleh hasil yang optimal.
Ada beberapa cara yang bisa ditempuh dalam melakukan privatisasi, seperti menawarkan saham
ke publik (initial public offering/IPO), penjualan kepada mitra strategis (strategic sale), dan
pembelian oleh manajemen dan pegawai (employee management buy out/EMBO).
Untuk perusahaan negara yang masih dimiliki 100% sahamnya oleh pemerintah, pelepasan dapat
dilakukan de-ngan melepaskan sebagian (1%-49%), menjual sebagian saham beserta kontrol
51
manajemen (1%-49%) dan mayoritas kursi dewan direksi/komisaris, menjual mayoritas tetapi
memiliki blocking share (51%-65%), menjual mayoritas (66%-99%) tetapi memiliki golden share,
dan menjual seluruhnya (100%).
Tujuan privatisasi jelas yakni memperluas kepemilikan masyarakat atas perusahaan negara,
meningkatkan efisiensi dan produktivitas perusahaan, menciptakan struktur keuangan dan manajemen
keuangan yang kuat, membuat struktur industri yang sehat dan kompetitif, menciptakan perusahaan
yang berdaya saing dan berorientasi global, dan menumbuhkan iklim usaha, ekonomi makro, dan
kapasitas pasar. Yang juga perlu diperhatikan dalam pelepasan aset negara adalah strategi divestasi.
Strategi divestasi tersebut dilakukan dengan cara, pertama, mapping aset negara yang akan
didivestasi dengan memperhatikan filosofi dari penguasaan aset negara. Kedua, menentukan
mekanisme dan waktu pelepasan aset sesuai dengan mapping aset dan kebutuhan pemerintah. Ketiga,
melakukan restrukturisasi atas aset yang belum siap dijual sebelum didivestasi untuk mendapatkan
nilai yang optimal.
Di Indonesia, pada dasarnya kegiatan privatisasi menyangkut dua hal : divestasi dan non
divestasi. Privatisasi dalam bentuk divestasi ditandai dengan pemindahtanganan pemilikan pemerintah
sebagian atau keseluruhan, kepada swasta. Aplikasinya dapat dilakukan dengan go publik melalui
pasar modal atau private placement dengan menempatkan secara langsung saham BUMN kepada
strategic investor atau perusahaan swasta lainnya.
Sementara privatisasi yang lain adalah non divestasi, dimana pada dasarnya tidak disertai
dengan pengalihan aset atau saham pemerintah kepada swasta tetapi lebih merupakan suatu
pembenahan internal organization, baik melalui pembenahan langsung manajemen BUMN yang
bersangkutan atau melalui pembenahan lingkungan kerja BUMN. Privatisasi bentuk ini sering disebut
dengan privatisasi manajemen atau korporatisasi (Ruru B, 1998).
Menurut Kementrian BUMN, pelaksanaan privatisasi di Indonesia secara umum meliputi
empat metode privatisasi sebagai berikut :
A. Public Offering
Initial Public Offering (IPO) merupakan penjualan saham perusahaan melalui pasar modal.
Penjualan saham BUMN melalui IPO dinilai memiliki beberapa kelebihan. Di antaranya, terjaganya
transparansi dalam transaksi serta cenderung lebih mampu menghindari konsentrasi kepemilikan
saham pada investor tertentu sehingga metode ini dapat memperlebar jangkauan kepemilikan. Namun,
metode ini juga mempunyai kelemahan karena metode ini tidak mudah diimplikasikan karena
mempertimbangkan kondisi market share di Indonesia, terutama berkaitan dengan daya serap pasar
modal. Apalagi pasar modal tidak mampu menyerap jumlah saham yang ditawarkan, harga yang
diperoleh rendah.
Sebagian besar dari BUMN di Indonesia di privatisasi dengan cara ini, antara lain, PT.
Semen Gresik Tbk (1991, PT. Indosat.Tbk (1994), PT Telkom,Tbk (1995), PT Tambang Timah Tbk
(1995), PT. BNI Tbk (1996), PT Aneka Tambang Tbk (1997), PT. Kimia Farma Tbk (2001), PT.
Indofarma Tbk (2001), PT.Tambang Batubara Bukit Asam Tbk (2002) , PT Bank Mandiri
(2003),PT.BRI (2003) dan PT PGN (2003), dan PT.Adhi Karya (2004).
Privatisasi melalui pasar modal memang paling trnsparan. Namun privatisasi melalui pasar
modal tidak selalu menguntungkan dibandingkan melalui private placement atau mitra strategis.
Privatisasi melalui pasar modal hanya memberikan injeksi kapital kepada perusahaan, tidak lebih.
Sementara privatsasi melalui mitra strategis selain memberikan
injeksi juga membawa
kapital,teknologi, management competence, akses pasar dan akses modal, dan jaringan bisnis global.
B.Private sales
52
Metode ini dibagi dalam 2 kelompok, yang meliputi metode pertama, adalah metode Trade
sales atau disebut juga metode Strategic sales (SS) dan metode kedua adalah metode private
placement.
Metode Strategic Sales/ Trade Sales merupakan penjualan saham kepada mitra strategis yang
operasinya sama, dengan alasan alasan tertentu. Umumnya, alasan yang digunakan pemerintah adalah
harga yang ditawarkan investor biasanya lebih tinggi daripada harga pasar. Selain itu, adanya
komitmen investor (dalam bentuk kontrak tertulis) untuk mengembangkan perusahaan, baik dari sisi
alih teknologi, perluasan jaringan pemasaran, maupun pendanaan untuk investasi. Namun,
berdasarkan hasil studi dari berbagai negara, menunjukkan bahwa privatisasi dengan metode partner
strategis ini akan menimbulkan resistensi dan kepentingan (vested interests) di dalam dan luar
perusahaan . Resistensi akan menjadi lebih besar lagi ketika sebagian besar partner strategis yang
membeli saham BUMN adalah investor asing.
Kelemahan, metode strategic sales dianggap kurang transparan dalam proses seleksi investor
dan tidak memberikan kesempatan bagi masyarakat luas untuk membeli saham. Pemerintah beberapa
waktu lalu , lebih mengutamakan pola mitra stategis dibandingkan dengan penawaran umum perdana
(initial public offering/IPO) dalam melakukan privatisasi . BUMN yang dijual dengan cara tersebut,
antara lain, PT. Semen Gresik Tbk (1998), PT. Pelindo II & III (1999),PT Socfindo (2001), PT WNI
(2002), dan PT Indosat (2002), dan PT. Indocement TBK (2003).
Metode kedua, adalah metode private placement untuk kelompok yang berasal dari investor
institusi, investor kelompok individual atau dari konsorsium. BUMN yang di privatisasi dengan cara
private placement adalah PT. Telkom Tbk (1999 ; 2001, 2002), PT. Indosat (2002), PT. Bank Mandiri
Tbk (2004).
C. Management buy-out
Employee and management buy out (EMBO) merupakan penjualan saham kepada
karyawan dan manajemen perusahaan dimana metode ini memberikan kesempatan kepada manajer
dan karyawan untuk memiliki saham perusahaan , sehingga dapat mengawasi aset aset perusahaan.
Tujuan penjualan saham BUMN dengan cara ini, antara lain, memberikan nilai tambah bagi
perusahaan dengan pengoptimalan kemampuan sumber daya manusia serta loyalitas karyawan.
Program tersebut umumnya diterapkan untuk perusahaan perusahaan yang peran SDMnya tinggi.
Perusahaan yang melakukan program EMBO pada pada awal 2004, yaitu perusahaan kontraktor PT
Pembangunan Perumahan dan PT Adhi Karya
D. Concession
Metode ini meliputi Joint Operations, dimana sektor swasta memberikan kontrak kerja untuk
mengambil alih langkah langkah perusahaan. Privatisasi yang sering dilakukan di Indonesia adalah
dengan metode 1, 2, dan 3. Sedangkan metode 4 (Concession, masih dalam kajian)
Di Indonesia, privatisasi BUMN signifikan terjadi di awal dekade 1990an, misalnya
privatisasi terhadap beberapa persero yaitu PT Semen Gresik Tbk, PT INDOSAT Tbk, PT Tambang
Timah Tbk, PT TELKOM Tbk, BNI dan PT Aneka Tambang Tbk.
Pada tabel 4.2 dibawah ini ditunjukkan bahwa pada periode
perusahaan yang diprivatisasi dengan komposisi :
1991-2004 terdapat 28
1. 46 % (13 BUMN) menggunakan metode IPO
2. 29 % (8 BUMN) menggunakan metode Strategic Sales
53
3. 18 % (5 BUMN) menggunakan metode Placement
4.
7 % (2 BUMN) dengan metode EMBO (Employ Manajemen Buy Out).
Secara rinci dapat dilihat pada Tabel dibawah ini
TABEL 4.2 : Privatisasi BUMN di Indonesia tahun 1991-2004
Tahun
BUMN
1991
PT. Semen SMG
Gresik Tbk
R
1994
PT
INDOSAT
Tbk
ISAT
PT.
Tambang
Timah Tbk
TINS
1995
1996
1997
1998
1999
PT. Telkom TLK
Tbk
M
PT BNI Tbk
PT Aneka
Tambang
Tbk
PT. Semen
Gresik Tbk
PT Pelindo
II
PT Pelindo
III
PT Telkom
Tbk
PT.Kimia
Farma Tbk
2001
PT.
Indofarma
Tbk
PT.
Socfindo
PT.Telkom
Tbk
2002
Kode
BBNI
%
Yang
Dijual
Sektor Industri 27*
Dasar & Kimia
8
Sektor
Infrastruktur,
10*
utilitas
& 25
transportasi
Industri
Sektor
pertambangan
25
10*
Sektor
Infrastruktur,
10*
utilitas
& 13
transportasi
Sektor
25*
Keuangan
ANT
M
Sektor
pertambangan
SMG
R
Sektor Industri
14
Dasar & Kimia
35*
INAF
PT Indosat
ISAT
Tbk
IPO
IPO
IPO
IPO
IPO
SS
SS
51***
*
SS
Sektor Industri
Barang
9,2*
Konsumsi
Sektor Industri
Barang
19,8*
Konsumsi
30
TLK
M
IPO
49***
9,62
KAEF
Met
ode
Sektor
Infrastruktur,
11,9
utilitas
&
transportasi
Sektor
8,06
Infrastruktur,
41,94
Place
ment
IPO
IPO
SS
Place
ment
Place
ment
54
PT Telkom TLK
Tbk
M
PT
Tambang
Batubara
PTBA
Bukit Asam
Tbk
PT WNI
PT
Bank
BMRI
Mandiri Tbk
PT.
Indocemen INTP
t TP Tbk
2003
PT BRI Tbk
BBRI
PT PGN Tbk
PGA
S
PT
Pembangun
an
Perumahan
PT
Adhi
ADHI
Karya
2004
PT
Bank
BMRI
Mandiri Tbk
PT
Tambang
Batubara
PTBA
Bukit Asam
Tbk
utilitas
&
transportasi
Sektor
Infrastruktur,
3,1
utilitas
&
transportasi
Sektor
pertambangan
Sektor
Keuangam
Sektor
Pertambangan
Place
ment
15
1,26*
IPO
41,99
SS
20
IPO
Sektor Industri
16,67
Dasar & Kimia
Sektor
Keuangan
Sektor
Infrastruktur,
utilitas
&
transportasi
Sektor Properti
& Real Estate
dan Konstruksi
Bangunan
Sektor Properti
& Real Estate
dan Konstruksi
Bangunan
Sektor
Keuangan
SS
SS
30
15*
IPO
20
19*
IPO
49
EMB
O
24,5
24,5*
EMB
O
IPO
10
Place
ment
12,5
SO
Sumber : Kementrian BUMN
Keterangan :
*
: Dari saham baru
**
: Termasuk dana rekap Bank
***
: Saham yang dijual adalah saham PT JICT, anak perusahaan PT PelindoII
****
: Saham yang dijual adalah saham PT TPS, anak perusahaan PT Pelindo III
SS
: Strategic Sales
IPO
: Initial Public Offering
55
P
: Placement
EMBO : Employee Management Buy Out
Tabel diatas menunjukkan bahwa IPO/ Initial Public Offering menjadi metode dominan yang
dipilih pemerintah dalam melakukan privatisasi. Hal ini dilakukan karena keuntungan privatisasi
melalui pasar modal adalah sifat transparansi dan meratanya kesempatan semua pihak untuk ikut
memiliki saham BUMN, termasuk investor internasional.
Hasil Program privatisasi yang sudah berjalan sejauh ini menunjukkan hasil. Dari laporan
keuangan BUMN dari beberapa periode terlihat ada perbaikan kinerja dalam hal pendapatan (sales),
laba, maupun ekuitas. Jumlah perusahaan negara yang sehat juga meningkat dari tahun ke tahun.
Kontribusi BUMN terhadap APBN juga meningkat dalam hal pembayaran pajak, dividen, proceeds
privatisasi,
dan
pengembalian
rekening
dana
investasi
(RDI).
Selain itu privatisasi mempunyai tujuan memberikan pelayanan yang lebih baik dan menciptakan
struktur industri yang lebih sehat.
Pada tabel 4.3 ditunjukkan pada periode 2003 jumlah BUMN yang telah diprivatisasi
terutama yang mayoritas sahamnya dikuasai swasta dibandingkan dengan kondisi sebelum privatisasi,
umumnya labanya menjadi lebih baik dan ditinjau dari rata rata beberapa indikator kesehatan
perusahaan mengalami perubahan seperti PT. TELKOM Tbk, PT. Bank BNI Tbk , PT. Bank
Mandiri Tbk, PT Pelindo II, dan PT. Gas Negara Tbk.
TABEL 4.3. BUMN DENGAN LABA TERBESAR 2003
Laba Bersih
(Rp)
1
Telkom Tbk
6,1 triliun
2
Bank Mandiri Tbk
4,6 miliar
3
Pertamina *)
1,1 miliar
4
Bank BRI Tbk
2,5 miliar
5
Bank BNI Tbk
829,1 miliar
6
Pupuk Sriwidjaya
747.401 miliar
7
Jamsostek
535.2 miliar
8
Perusahaan
Gas 519.4miliar
Negara Tbk
9
Pelabuhan Indonesia 496.5 miliar
II
10
ASKES
313.1 miliar
Total Laba 10 BUMN
17.7 triliun
Total Laba Seluruh BUMN
25.6 triliun
Sumber Kementrian BUMN
No
Nama BUMN
Presentase
Rugi
58,5%
6,8%
6,3%
2,5%
2,13%
1,9%
1,8%
1,6%
1,5%
1,3%
84,4%
100%
Ket *) Prognosa
Walaupun banyak BUMN pasca privatisasi yang meningkat labanya, namun ada juga BUMN
pasca privatisasi mengalami kerugian. Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 4.4 dibawah ini :
TABEL 4.4 .BUMN DENGAN RUGI TERBESAR 2003
No
Nama BUMN
1
2
PLN
Perusahaan
Indonesia
PELNI
PANN Multi Finance
3
4
Rugi Bersih
(Rp)
(3.5 triliun)
Perdagangan (418.2 miliar)
(382,4 miliar)
(152.2 miliar)
Presentase
Rugi
58,5%
6,8%
6,3%
2,5%
56
5
Indofarma Tbk
6
Industri Sandang Nusantara
7
Kertas Kraft Aceh
8
PTPN II
9
Inhutani I
10
RS Cipto Mangunkusumo*)
Total Rugi 10 BUMN
Total Rugi Seluruh BUMN
Sumber Kementrian BUMN
(129.6 miliar)
(114.7 miliar)
(108.4 miliar)
(96.2 miliar)
(90.9 miliar)
(81.2 miliar)
(5.1 triliun)
(6,1 triliun)
2,13%
1,9%
1,8%
1,6%
1,5%
1,3%
84,4%
100%
Ket *) Prognosa
Tabel diatas menunjukkan BUMN dengan rugi terbesar pada tahun 2003 sejumlah 10 BUMN
dengan total kerugian Rp 5.1 triliun atau 84,4% dari total rugi seluruh BUMN. Kerugian terbesar
adalah PT PLN (58%) , sedangkan BUMN yang diprivatisasi, namun mengalami kerugian adalah PT.
Indofarma Tbk
Dari fenomena privatisasi BUMN di Indonesia yang telah ditunjukkan pada tabel di atas
dapat disimpulkan beberapa perusahaan memperoleh keuntungan sedangkan beberapa lainnya
mengalami kerugian. Oleh karena itu perlu diteliti faktor faktor apa yang menyebabkan perusahaan
yang di privatisasi dapat menciptakan nilai dan tidak menciptakan nilai.
57
STUDI EMPIRIK
EFEKTIVITAS ASET BUMN PASCA PRIVATISASI
Pendahuluan
Peningkatan kinerja keuangan perusahaan merupakan salah satu motivasi perusahaan
melakukan privatisasi. Kondisi BUMN pada era tahun 1990-an menunjukkan bahwa nilai aset yang
dimiliki BUMN peningkatannya tidak diikuti dengan peningkatan laba yang berarti, bahkan pada
tahun 1991 dan 1992 menurun . Menurut Baswir (1998), kenyataan itu menunjukkan bahwa
perbandingan kondisi kesehatan BUMN lebih banyak ditempuh dengan cara mengucurkan dana
segar kepada masing-masing BUMN tersebut.
Daya saing BUMN di Indonesia di tingkat regional mengalami penurunan (Djalil S, 2007).
Dikemukakan bahwa kemampuan bersaing merosot karena rendahnya kemampuan sumberdaya
manusia. Kenyataan itu tentu amat memprihatinkan. Terlebih kebanyakan BUMN sebagai lembaga
usaha, kiprahnya sudah sangat lama. Bahkan, sejumlah BUMN sudah berkibar sejak zaman
penjajahan Belanda. Setiap BUMN memiliki sejarah panjang dalam perjalanan perusahaannya.
Memperhatikan kondisi BUMN yang seperti itu dan realitas ekonomi global yang bersifat
kompetitif, pemerintah telah berupaya untuk membenahi BUMN untuk meningkatkan kinerjanya.
Berkenaan dengan maksud tersebut pemerintah telah melakukan reformasi BUMN dalam bentuk
privatisasi.
Fenomena privatisasi BUMN di Indonesia memperlihatkan bahwa beberapa perusahaan
setelah melakukan privatisasi menunjukkan adanya perbedaan hasil. Fenomena ini mendorong
penulis untuk meneliti efektivitas aset perusahaan BUMN yang melakukan privatisasi.
Perumusan Masalah
Merujuk pada fenomena bisnis yang ada di Indonesia perumusan masalah dalam penelitian
ini adalah bagaimana efektivitas aset perusahaan BUMN yang melakukan privatisasi ?
58
Tujuan Penelitian
Bertitik tolak kepada permasalahan yang dihadapi maka tujuan dalam penelitain ini adalah
untuk menguji efektivitas aset melalui perbandingan antara tingkat penjualan dengan aset
perusahaan sebelum dan sesudah privatisasi.
Manfaat Penelitian
1. Memberi sumbangan terhadap pengembangan ilmu dan pengetahuan dalam mengevaluasi
analisis rasio privatisasi.
2. Dapat dipakai sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil keputusan tentang tingkat
efektivitas aset privatisasi BUMN di Indonesia
Perkembangan Penelitian Terdahulu
Terdapat temuan yang menunjukkan perusahaan yang melakukan privatisasi akan menjadi
lebih profitable, dapat menaikkan capital investment spending, juga dapat menaikkan labor
productivity, dan akan menerima subsidi yang lebih sedikit( Megginson and Netter ,1998) .
Sementara terdapat hasil temuan yang berbeda “tidak adanya dampak privatisasi dalam
meningkatkan kinerja ”(Megginson and Netter ,1998). Hal ini didukung oleh peneliti Konings (1997)
dengan sample 334 perusahaan di Romania, Bulgaria and Hungary mengungkapkan bahwa “Tidak
ada perbedaan yang signifikan pada laju pertumbuhan perusahaan swasta dan perusahaan negara
yang diprivatisasi .
Hasil yang sama di Russia, oleh Earle and Eastrin (1997) menemukan bahwa “tidak ada
perbedaan secara siknifikan kinerja antara perusahaan di perusahaan milik negara dengan
perusahaan swasta. Djankov (1999) menunjukkan juga bahwa tidak ada perbedaan yang siknifikan di
aktivitas restrukturisasi antara perusahaan milik negara dan perusahaan yang telah diprivatisasi
dalam hal ini samplenya adalah 6 negara. Sedangkan Anderson dan Murrel (2000) meneliti
beberapa kasus privatisasi di Mongolia menemukan bahwa kinerja perusahaan negara lebih baik
dibandingkan perusahaan yang diprivatisasi. Disebutkan bahwa kepemilikan negara biasanya
dihubungkan dengan produktivitas yang tinggi secara sinifikan dibandingkan kepemilikan swasta.
59
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan swasta lebih baik dibanding
perusahaan sejenis milik pemerintah, dan program privatisasi di sejumlah Negara menunjukkan hasil
yang cukup memuaskan (Megginson dan Netter, 2001; Kikeri, Nellis dan Shirley, 1994) .
Meski demikian cukup banyak didapati kasus-kasus pengecualian seperti efisiensi yang tinggi
dari perusahaan-perusahaan baja di Korea Selatan dan Taiwan, perusahaan listrik di Perancis ,
maskapai penerbangan di Ethiopia, sejumlah perusahaan Negara di Singapura, perusahaan pupuk di
Indonesia (Kikeri, Nellis dan Shirley, 1994: 242-243, Vickers dan Yarrow , 1991).Setelah melakukan
analisis mendalam tentang tarik menarik (trade-offs) antara kepemilikan pemerintah dan swasta
terhadap tingkat efisiensi , Laffont dan Tirole (dalam Megginson dan Netter , 2001 : 328 ) mencatat ,
“ theory alone is thus unlikely to be conclusive in this respect”.
Sejumlah peneliti lain menunjukkan bahwa faktor persaingan pasar lebih menentukan
kinerja dibandingkan dengan faktor kepemilikan (Vickers dan Yarrow, 1991). Studi di banyak Negara
secara universal menyimpulkan bahwa efisiensi perusahaan swasta lebih baik daripada BUMN.
Dalam kasus Indonesia , peneliti I Ketut Mardjana (1995) juga menyimpulkan hal yang sama
bahwa perusahaan –perusahaan swasta di bidang transportasi (bus) di Jakarta dan perhotelan
bintang lima di Nusa Dua, Bali, terbukti mengungguli BUMN yang bergerak di bidang yang sama.
Beberapa penelitian empirik mendukung perdebatan pendapat tentang privatisasi bahwa
kepemilikan insider (kepemilikan manajerial) dapat efektif dalam hubungannya karena kuatnya
governance (Gibbs, 1993; Morck et al, 1988; Zahra,1996). Menurut Jensen ,1986; Oswald &
Jahera,1991; Phan & Hill,1995 kepemilikan insider dapat efisien karena adanya eksternal
governance yang kuat dan karena adanya mekanisme debt yang efektif.
Adanya dampak struktur kepemilikan terhadap company governance dan performanc telah
ditemukan oleh peneliti Tatiana Andreyeva, yang memberikan bukti untuk kinerja perusahaan
Ukraine dapat diperbaiki dengan ownership. Dikemukakan bahwa setiap metoda privatisasi ada
trade off antara pencapaian social equity dan tujuan efisiensi ekonomi.
Hasil penelitian yang berbeda oleh Berle and Means menunjukkan adanya dampak negatif
dari penyebaran susunan struktur kepemilikan terhadap kinerja perusahaan. Pernyataan yang
relevan pada peningkatan efisiensi perusahaan , dalam hal ini merupakan kemampuan untuk
menciptakan efektivitas ekonomi dari corporate governance.
Banyak Penelitian terdahulu yang hanya menekankan pada dampak tipe & konsentrasi
kepemilkan pada kinerja perusahaan di Negara maju, namun masih sedikit yang dilakukan di negara
berkembang.
Perusahaan yang baru di privatisasi pada umumnya mempunyai keperluan yang kritis untuk
modal keuangan , teknikal dan kapabilitas managerial (Klaus Uhlenbruck, 2000).
Hal ini didukung pendapat Zahra, (2000) berdasarkan penelitian di Eropa Tengah dan Timur
(Central dan Eastern Europe /CEE), bahwa manager yang hanya mempunyai pengalaman kerja di
perusahaan pemerintah (SOEs), tidak mungkin efektif dalam mengelola perusahaan yang
berorientasi pasar. Hal ini disebabkan karena , keterbatasan keahlihan manajerial dalam
mengembangkan sumberdayanya di perusahaan privatisasi BUMN.
60
Manajemen yang efektif penting bagi perusahaan untuk mengembangkan sumberdaya baru
dan “strategic flexibility “ perusahaan. (Hitt et al, 1998; Penrose, 1959; Teece et al ,1997). Integrasi
dari “sumberdaya baru “ dan “ sumberdaya lama “ untuk memanfaatkan peluang pasar,
memerlukan keahlihan general manajemen, namun secara umum keahliahan general manajemen di
perusahaan pemerintah terbatas. (Pearce,1991; Puffer et al, 1994). Oleh karena manajer yang
sebelumnya hanya berpengalaman di BUMN seyogyanya ditingkatkan pengetahuan dan
kapabilitasnya melalui pelatihan pelatihan manajemen. Dengan program program pelatihan ini
dapat membantu para manajer dalam meningkatkan pengetahuan mereka.
Peneliti terdahulu lebih menekankan pada dampak privatisasi pada penciptaaan
kemakmuran , dengan analisis makro dengan menggunakan teori keuangan (Miller,1995
;Rammamurti,1992).
Sedangkan pada penelitian Fahy J/Hooley G/Beracs J/Fontara K/Gabrijan V tentang dampak
privatisasi di Eropa Tengah lebih menekankan pada peningkatan efisiensi dalam hal ini keuntungan
penghematan biaya, namun tidak dijelaskan proses kegiatan kegiatan yang menyebabkan terjadinya
penurunan biaya. Hanya dijelaskan bahwa perbedaan privatisasi melalui investor asing lebih
mempengaruhi pada transfer tangible resource sedangkan privatisasi melalui investor domestik
mempengaruhi transfer intangible resource. Jadi disini belum dibahas dampak privatisasi dalam
memainkan peranannya dalam meningkatkan daya saingnya yang tercermin dalam mengoptimalkan
aset yang ada.
Oleh karena itu penulis ingin mencari kontribusi pada pemahaman peranan privatisasi
dalam mengoptimalkan aset perusahaan yang mempunyai nilai daya saing yang tinggi. Perubahan
perubahan ini diperlukan untuk peningkatan kinerja perusahaan. Hal ini bermakna bahwa privatisasi
mempunyai potensi untuk meningkatkan kinerja.
Sementara hasil yang sama dilakukan peneliti Schwodiauer (2000) di study Ukrainian,
Akimova dan juga menunjukkan bahwa konsentrasi kepemilikan outside mempunyai pengaruh
positif yang siknifikan pada performance perusahaan.
Didukung oleh penelitian Andrew& Dowling (1998) , Megginson et al (1994), bahwa
privatisasi dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan . Demikian juga Qian Sun and Wilson
H.S.Tong (2002), melakukan comprehensive study privatisasi yang pertama di Malaysia., untuk
membandingkan kinerja financial dan operating dari sampel 24 perusahaan sebelum dan sesudah
privatisasi selama periode 1983 – 1997. Dari 24 perusahaan yang diprivatisasi via public listing pada
Malaysian exchange sebagai “shares issued to privatize“ companies (SIP).
Ukuran peningkatan privatisasi termasuk profitability, output level, dividend payout dan
penurunan leverage. Mereka juga mengobservasi hubungan antara ownership dan corporate
governance seperti perubahan kinerja. Mereka menemukan hasil bahwa, sesudah privatisasi, SIP
firm dan dividend payout meningkat. Sedangkan leveragenya terjadi pengurangan secara signifikan.
Termotivasi oleh Shleifer dan Vishny (1997) dan La Porta, Lopez de Dilanes, Shleifer and
Vishny (1998, 1999, 2000), mereka juga menguji beberapa variabel yang berhubungan pada
mekanisme corporate governance, mencari penjelasan “explanation” observasi perubahan kinerja.
Hasilnya ditemukan bahwa kehadiran lembaga investor dan para direktur mempunyai pengaruh
61
yang positif pada kinerja perusahaan. Frydman et al (1999) menganalisis 218 sampel dari
perusahaan manufaktur yang ukurannya sedang di Czech Republic, Hungary and Poland, dan
memandang bahwa hanya kepemilikan “outsider “ yang dapat mengakibatkan efficiency.
Frydman 1997 ; Meggison 1994, Pohl 1997, Lopez de Silane and la Porta, Szyrmer 1998, juga
melakukan penelitian empiric tentang privatisasi SOEs (State Owned Enterprise). Di Ukraine,
konsentrasi insider dalam kepemilikan perusahaan mempunyai kinerja
yang paling baik.
Berdasarkan penelitian terdahulu terdapat berbagai hasil temuan tentang hubungan privatisasi dan
kinerja , sebagaimana disajikan pada tabel berikut ini :
TABEL 1
STUDI EMPIRIK HUBUNGAN PRIVATISASI DAN KINERJA
Author
Akimova and Schwodiauer
(2000)
Hub antara Privatisasi
dan Kinerja
Non significant positive
Remarkable Comments
Performance is improved by
concentrated outsider ownership.
Competition also matters for
performance
Boubakri and Cosset
(1998)
Significant Positive
Samples from 79 firm in 21
developing countries
D’Souza and Megginson
(1999)
Significant positive
85 companies from 13 developing
and 15 industrialized countries
Eckel, Eckel and Singal
(1997)
Fyydman
Positive
After British Airways, stock prices
of U.S rivals and air fair fell down
Differences in cost performance
come from politization of state
ownership
Significant positive
Megginson, Nash, Netter,
and Schwartz (2000)
Parker (1999)`
Positive
Parker and Hartley (1991)
Not Clear
No
Sampel 33 countries during 19811991
Privatization had to impact on
technical efficiency
Privatizaton does not guarantee
improved performance
Sedangkan untuk memahami konsep yang dapat menjelaskan peranan privatisasi terhadap
kinerja dapat ditunjukkan pada tabel berikut ini
62
Tabel 2. Konsep Privatisasi
Konsep
Optimalisasi
Aset
Kompetitif
Penulis
Jones
&
Mygind,2000
Megginson,
Nash
and
Van
Randenborg
h (1994)
Doh.J 2000
Fahy,2000
Keterangan
Privatisasi dapat meningkatkan
efisiensi.
Privatisasi mengarah ke efisiensi
ketika terjadi transfer control dari
pemerintah ke swasta.
Privatisasi dapat meningkatkan
kompetitif perusahaaan
Privatisasi merupakan strategi
dalam meraih keunggulan bersaing
perusahaan secara berkelanjutan
METODE
Penelitian Kuantitatif
Jenis penelitian ini bersifat penelitian deskriptif. Penelitian yang bersifat deskriptif, yaitu
untuk memberikan penjelasan fenomena empiris tentang efektivitas aset BUMN yang telah
diprivatisasi di Indonesia. Penelitian deskriptif penting dilakukan untuk mengarahkan berbagai
kebijakan manajemen yang berkaitan dengan pengambilan keputusan.
Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel
Populasi pada penelitian ini meliputi seluruh perusahaan BUMN yang di privatisasi di
Indonesia. Metode pemilihan sampel yang digunakan dengan purposive sampling. Sampel penelitian
haruslah memenuhi dua kriteria, yaitu pertama, BUMN yang diteliti merupakan perusahaan dengan
ukuran aset besar, kedua BUMN yang akan diteliti harus memiliki informasi keuangan paling tidak
untuk dua tahun sebelum privatisasi dan dua tahun setelah privatisasi. Jumlah sampel penelitian
adalah 5 perusahaan, yakni perusahaan PT. Semen Gresik, PT.Telkom, PT. Indosat, PT. Tambang
Timah dan PT. Aneka Tambang
63
Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data sekunder yang bersumber dari laporan
keuangan perusahaan, profil dan prospektus perusahaan serta data pendukung dari Kementrian
BUMN Indonesia, dan Biro Pusat Statistik .
Pengumpulan data
Proses penelitian ini diawali dengan kegiatan penelitian pendahuluan yang dilakukan dengan
studi literatur untuk mencari justifikasi permasalahan penelitian. Justifikasi permasalahan penelitian
dapat dilakukan dengan melakukan studi literatur di perpustakaan ataupun melakukan analisis
terhadap data sekunder. Dalam studi awal telah dilakukan peninjauan lapangan untuk memperoleh
data sekunder yang dapat dipakai sebagai referensi dukungan penjelasan kondisi perusahaan.
Teknik Analisis Data
Sebelum menganalisis efektifitas aset BUMN dengan analisis rasio keuangan, dilakukan
analisis statistik deskriptif gambaran umum BUMN yang telah di privatisasi di Indonesia.
Untuk menganalisis efektivitas aset privatisasi BUMN di Indonesia, penelitian ini
menggunakan metode sebagaimana yang telah dilakukan oleh peneliti sebelumnya yaitu metode
Megginson, Nash dan Randenforgh (1994).Penilaian perusahaan dimulai dari perhitungan nilai rasio
keuangan berdasar laporan keuangan per Desember dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang
telah melakukan privatisasi .
Periode analisis meliputi tahun-tahun sebelum dan sesudah privatisasi. Tahap berikutnya
adalah menentukan mean dengan cara menjumlah hasil perhitungan rasio dan membagi dengan
jumlah tahun yang diteliti.
Untuk mengukur efektivitas aset perusahaan dalam penelitian ini menggunakan indikatorindikator rasio aset dalam kontribusinya terhadap penjualan (Sales/Total Asset, Sales/Fixed Assets,
dan Sales/Current Assets).
Berdasarkan data indikator-indikator dua tahun sebelum privatisasi dan dua tahun setelah
privatisasi, didapatkan rata-rata sebelum dan setelah privatisasi masing masing indikator untuk tiap
BUMN. Dengan menggunakan uji statistik Z non-parametrik Wilcoxon peringkat-bertanda (nonparametric Wilcoxon signed-rank test) diperoleh signifikansi selisih rata-rata indikator BUMN setelah
dan sebelum privatisasi (apakah terdapat perbedaan yang sesungguhnya antara sebelum dan
sesudah privatisasi dengan melihat besarnya perbedaan & arah perbedaan).
64
Hasil Dan Pembahasan
Profil Perusahaan
Privatisasi BUMN dilakukan sejak tahun 1991 dan sebagian besar BUMN yang diprivatisasi
merupakan perusahan yang berukuran besar dan sudah beroperasi lama. Selain sektornya berbeda
beda, juga sebagian besar mempunyai banyak anak perusahaan dengan kultur yang sangat
beragam. Disamping waktu yang berbeda-beda dalam melakukan privatisasi, ada beberapa
perusahaan BUMN yang diprivatisasi lebih dari satu kali karena pemerintah melepas kepemilikannya
melalui beberapa tahap.
Pelaksanaan privatisasi dapat diidentifiaksi dalam beberpapa tahap diantaranya :
Tahap 1 : 1991-1997.
Tahap ini dimulai dengan tiga kebijakan utana :
•
•
•
Penjualan perusahaan industri milik negara seperti PT. Semen Gresik, PT Indosat, PT
Telkom,PT Tambang Timah, PT BNI dan PT Aneka Tambang;
Penggunaan model penjualan saham lewat pasar modal (IPO)
Pelaksanaan penjualan saham yang dilaksanakan oleh departemen keuangan sebagai
departemen pembina BUMN
Tahap 2 : 1997-1999
Periode ini merupakan pelaksanaan privatisasi yang ditandai dengan :
•
•
Penjualan beberpa BUMN strategis melalui private placement, seperti penjualan Terminal
Peti kemas, anak perusahaan PT Pelabuhan Indonesia I, PT Pelabuhan Indonesia II, PT
Pelabuhan Indonesia III, dan PT Semen Gresik.
Penjulan saham lewat prosedur selling block atas PT Telkom
Pada tahap ini pemerintah berhasil menjual 4 BUMN yaitu PT Semen Gresik, PT Pelindo II, PT Pelindo
III, dan PT Telkom
Tahap 3 : 1999-Sekarang
Tahap ini ditandai dengan adanya pergantian pemerintah dari kabinet reformasi ke kabinet
Persatuan nasional. Menurut Anwari (2000) , kabinet ini belum benar benar serius membelokkan
tujuan privatisasi ke arah efisiensi aset-aset BUMN, optimalisasi peran sumber daya manusia, dan
belum berhasil melakukan transformasi kepemimpinan BUMN dengan mangacu pada landasan baru
perekonomian masyarakat serta belum juga mampu menjadikan BUMN sebagai lokomotif
pemanfaatan seluruh sumber daya ekonomi domestik.
65
Analisis Rasio Keuangan
Analisis ini dilakukan untuk pembahasan yang lebih menekankan pada aspek evaluasi. Alat
yang digunakan adalah rasio keuangan. Penelitian ini diharapkan dapat memperoleh jawaban
mengenai efektivitas aset BUMN yang di privatisasi, apakah efektivitasnya semakin baik atau
semakin buruk. Untuk memperoleh jawaban tersebut maka dilakukan perhitungan rasio berdasar
kriteria-kriteria yang ingin dicapai.
Proses pemilihan rasio-rasio dalam penelitian ini didasarkan pada penelitian yang
dilakukan oleh Megginson, Nash, dan Randenborgh (1994) Hasil perhitungan rasio keuangan
BUMN ditunjukkan pada tabel berikut ini :
Tabel 3
Perkembangan Rasio Efektivitas Aset BUMN Sebelum dan Sesudah Privatisasi
S/TA
Sebelum Privatisasi
Sesudah Privatisasi
BUMN
Th 2
(t-2)
65
100
33,3
Th 1
(t+1)
19
52
29
Th 2
(t+2)
23
43
30
Ratarata
21
47,5
29,5
72
60
66
52
46,4
Ratarata
49
98,5
33,7
5
85,6 89,7 87,6
5
57
50
53,5
64,4
8
Sebelum Privatisasi
49,2
42,6
4
Sesudah Privatisasi
SGRE
Th 2
(t-2)
142
Th 1
(t-1)
196
Th 1
(t+1)
153
ISAT
TLKM
TIMH
285
55,3
362
265
48,1
315
SGRE
ISAT
TLKM
TIMH
ANTM
Ratarata
S/FA
BUMN
ANTM
Ratarata
S/CA
Th 1
(t-1)
33
97
34,2
Ratarata
169
275
51,7
338,
8
72
66
69
180,
7
Sebelum Privatisasi
Th 2
(t+2)
202
Ratarata
177,
5
204
158
181
37
36
36,5
232
187
209,
5
100
88
94
139,
7
Sesudah Privatisasi
Selisih
Rt2
stlh-sblm
(28)
(51)
(4,25)
(21,65)
(21,84)
Selisih
Rt2 stlhsblm
8,5
(94)
(15,2)
(129,3)
25
(41)
Selisih
Rt2 stlhsblm
66
BUMN
Th 2
(t-2)
Tn 1
(t-1)
Ratarata
Th1
(t+1)
Th 2
(t+2)
Ratarata
SGRE
176
41
43
105
74
(34.5)
ISAT
213
234
90
105
97,5
(126)
TLKM
207
228
219
263
241
22,95
TIMH
140
139
127
118
362
296
144
127
122,
5
135,
5
134,
1
(17,25)
ANTM
108,
5
223,
5
218,
5
139,
75
329
Rata203,
rata
85
Sumber : Data yang diolah
(193,5)
(69,75)
Dari hasil analisis efektivitas aset diperoleh perbandingan dan perubahan rata-rata untuk
rasio Sales/Total Asset (S/TA), Sales/Fixed Asset (S/FA) dan Sales /Current Asset (S/CA) untuk
periode 2 tahun sebelum dan 2 tahun sesudah privatisasi (IPO). Hasil perbandingan rasio S/TA
untuk 2 tahun sebelum dan sesudah IPO terlihat adanya penurunan rasio hampir untuk semua
BUMN. Penurunan yang paling besar terjadi pada PT Indosat (51%) .
Hasil analisis rasio S/FA menunjukkan hasil yang hampir sama dengan rasio S/TA kecuali
pada PT Aneka Tambang yang mengalami kenaikan sebesar (25%) dan PT Semen Gresik sebesar
(8.5%).Rasio S/CA menunjukkan kenaikan pada PT Telkom (22.95%), sedangkan lainnya mengalami
penurunan.
Hasil analisis rasio tersebut menunjukkan bahwa adanya penurunan efektivitas
penggunaan aset dalam kontribusinya terhadap penjualan perusahaan yang dilakukan manajemen
pada PT Indosat, PT. Tambang Timah. Sebaliknya ada hasil yang lain yang dialami oleh PT. Aneka
Tambang PT. Semen Gresik. menunjukkan adanya peningkatan efektivitas penggunaan aset tetap
dalam kontribusinya terhadap penjualan.
Uji Statistik Z Wilcoxon
Hasil perhitungan rasio keuangan yang dipakai untuk mengukur efektivitas aset BUMN,
diuji dengan menggunakan uji statistika Z non-parametrik Wilcoxon peringkat-bertanda (non
parametric Wilcoxon signed-rank test). Dari ketiga indikator hanya sales per total asset (S/TA)
yang menurun secara signifikan setelah privatisasi. Sedangkan indikator sales/fixed asset dan
sales/current asset terlihat menurun tapi tidak signifikan.
Perhitungan rasio keuangan dengan sampel lima BUMN, baik sebelum maupun sesudah
privatisasi disajikan dalam tabel berikut ini:
67
Tabel 4.
Perubahan Indikator Efektivitas Aset BUMN Indonesia Pasca Privatisasi
Indikator
Jmlh
Sampel
Rata2
Sblm
Priv
Efektivitas
S/TA
5
64,48
S/FA
5
180,7
S/CA
5
203,85
Sumber : Data yang di olah
Rata2
Stelah
Privatis
asi
42,64
139,7
134,1
Selisih
Rata2
stlh-sblm
Uji Stat
Z
Wilcox
on
(21,84)
(41)
(69,75)
-2.023*
-0.944
-1.483
Perhitungan hasil analisis perubahan efektivitas berdasar rasio S/TA,S/FA dan S/CA ,
menunjukkan penurunan setelah privatisasi. Efektivitas aset perusahaan sangat dipengaruhi oleh
kemampuan perusahaan dalam memperoleh penjualan dengan memanfaatkan aset seoptimal
mungkin. Meskipun aset perusahaan semakin meningkat, tetapi jika kemampuan perusahaan
untuk menghasilkan penjualan terus menurun, maka perusahaan tidak akan dapat mencapai
efektivitas yang tinggi.
Penemuan ini mendukung penelitian Meginson dkk, 1994 yang mengemukakan bahwa
privatisasi akan berdampak pada penurunan efektifitas aset. Hasil ini bermakna bahwa bahwa
aset BUMN masih banyak yang belum berkontribusi pada peningkatan laba sehingga tidak
memilki kemampuan untuk berkompetisi pada persaingan bisnis dalam pasar domestik maupun
global. Kompetisi pada dunia bisnis dalam era globalisasi menuntut BUMN agar dikelola efektif
untuk meningkatkan kemampuan bersaing.
Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan pengelolaan sebagian besar BUMN tidak
efektif sehingga mengalami kerugian, diantaranya banyak manajer yang hanya berorientasi
dalam memperbesar aset, namun tidak diimbangi pimikiran kontribusinya pada peningkatan
penjualan, hal ini dapat dilihat pada tabel 2 bahwa indikator efektivitas aset yang menurun
setelah privatisasi dilakukan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa efektivitas aset yang diukur
dengan Sales/Total Aktiva setelah privatisasi menurun secara signifikan. Oleh karena itu
diperlukan pembenahan BUMN agar dapat memberdayakan aset perusahaan sebagai sumber
keunggulan dalam peningkatan posisi kompetitifnya. Keefektifan manajemen dalam
meningkatkan kinerja ditentukan keunggulan daya saing. Sejalan dengan konsep yang
dikemukakan Porter (1985) tentang hubungan kinerja perusahaan dan keunggulan daya saing.
Demikian juga pandangan yang sama oleh peneliti Teece, Pisano, dan Shuen (1997) dan Rindova
dan Kotha’s (2001) menemukan bahwa untuk memperoleh keunggulan daya saing faktor yang
paling menentukan adalah efektivitas pengelolan aset strategis.
68
Hubungan daya saing dan kinerja, mendukung konsep yang dikemukakan Bharadwaj
Sundar G, Varadarajan P Rajan dan Fahy John, (1993) yang menyatakan bahwa keunggulan daya
saing perusahaan dapat diharapkan untuk meningkatkan kinerja. Sementara Fahy (2000)
menemukan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara peningkatan kinerja perusahaan yang
baru di privatisasi. Penelitian Andrews dan Dowling (1998) menemukan bahwa perusahaan
privatisasi BUMN yang memperhatikan sumber daya ke arah peningkatan kompetitif
memungkinkan kinerjanya menjadi lebih baik dibandingkan yang tidak melakukan perbaikan
posisi kompetitifnya.
Simpulan
Secara keseluruhan dari lima BUMN yang diteliti yaitu (PT. Semen Gresik, PT Telkom, PT
Indosat, PT Timah dan PT Antam) memiliki efektifitas aset yang kurang baik pasca privatisasi, dengan
perincian sebagai berikut : Sales/Total Asset , Sales/Fixed Asset dan Sales/Current Asset menurun.
Satu-satunya indikator efektivitas yang menurun secara signifikan pasca privatisasi adalah pada
penurunan sales per total asset secara signifikan.Walaupun privatisasi meningkatkan jumlah asset
yang ada namun belum mampu mendorong peningkatan penjualannya .
Hasil penelitian ini memberikan penjelasan bahwa dengan melakukan privatisasi,
pengelolaan aset perusahaan belum efektif dalam menghasilkan keuntungan. Ini berarti bahwa
privatisasi belum mampu memacu kemampuan perusahaan dalam memperoleh penjualan dengan
biaya serendah-rendahnya.
Privatisasi belum mampu meningkatkan daya saing manajemen yang berkaitan dengan
efektivitas aset. Hal ini dapat dijelaskan bahwa dengan dilakukannya privatisasi, akan merubah misi
perusahaan ke arah orientasi pasar. BUMN akan menjadi perusahaan baru, yang dituntut untuk
dapat bersaing di lingkungan kompetitif. Dengan demikian perusahaan akan selalu berupaya
meningkatkan pelayanan pelanggan dengan cara melakukan inovasi baru yang memerlukan investasi
besar yang konsekuensinya biaya ini harus ditanggung oleh pelanggan. Perusahaan mengeluarkan
biaya operasi yang sangat tinggi, baik yang berkaitan dengan pembelanjaan perusahaan maupun
yang berkaitan dengan pengeluaran untuk investasi jangka panjang. Biaya yang dikeluarkan
perusahaan khususnya digunakan untuk membiayai proyek pengembangan bisnis dan untuk
diversifikasi usaha.
Berkaitan dengan jumlah dana yang diinvestasikan untuk perluasan kapasitas produksi,
pengembangan dan penyempurnaan infrastruktur, pembenahan jaringan pemasaran, dimana dalam
jangka pendek belum dapat menghasilkan manfaat maupun keuntungan bagi pelanggan, karena
mereka masih menanggung cost to customer yang sangat tinggi. Dalam jangka pendek, privatisasi
belum mampu meningkatkan daya saing manajmen, atau dengan kata lain belum mampu
meningkatkan efektivitas aset dalam menghasilkan penjualan dan keuntungan, tetapi dalam jangka
panjang diharapkan mampu meningkatkan efektivitas aset.
Oleh karena itu, maka perlu dilakukan perbaikan internal manajemen terutama harus
menjaga dan menata kembali efektivitas operasinya, khususnya pemanfaatan dan optimalisasi aset
69
yang masih menganggur, dan harus segera dilakukan pemanfaatan asetnya untuk mendukung
operasional agar bermanfaat yang pada akhirnya dapat memperbaiki kinerja keuangan perusahaan .
Hasil penelitian ini mendukung penelitian terdahulu yang menyebutkan bahwa setelah
privatisasi, dalam jangka pendek perusahaan belum mampu meningkat kan efektivitas asetnya
(Megginson, Nash dan Randenforgh ,1994).
Privatisasi yang berkaitan dengan perluasan kepemilikan kepada publik justru
mempengaruhi efektivitas manajemen. Hasil ini dapat membantu memberi penjelasan secara lebih
baik tentang bagaimana kinerja keuangan perusahaan BUMN yang melakukan privatisasi.. Daya
saing perusahaan privatisasi BUMN di Indonesia yang secara umum nilainya cenderung turun
ditandai belum adanya kemampuan perusahaan dalam mengoptimalkan aset perusahaan, dimana
rasio (S/TA, S/FA dan S/CA) cenderung menurun setelah privatisasi. Oleh karena itu BUMN
privatisasi perlu melakukan perubahan dengan meningkatkan daya saing yang berdasar
pengoptimalan aset agar dapat memberi peluang dalam memperbaiki posisi kompetitifnya,
sehingga dapat meningkatkan kinerja keungan perusahaan secara berkelanjutan.
70
PENUTUP
Perusahaan milik negara atau Badan Usaha Milik Negara (BUMN) memainkan peran yang
terus tumbuh berkembang dalam ekonomi negara-negara yang sedang berkembang. Dalam berbagai
kasus, manajemen yang tidak berpengalaman dalam mengoperasikan bisnis cenderung tidak efisien
sehingga tidak dapat memberikan kontribusi yang paling optimal baik bagi Negara maupun
masyarakat luas. Untuk mendorong manajer –manajer BUMN agar beroperasi lebih efisien,
pembenahan manajemen perlu dilakukan.
Pengaturan manajemen adalah sebagai salah satu cara dalam rangka peningkatan efisiensi
BUMN. Bentuk pengaturan manajemen yang dapat diterapkan adalah memberikan kontrol
manajemen dan fungsi pengoperasian untuk menghasilkan operasi yang efektif dan menguntungkan.
Diharapkan dengan adanya pengaturan manajemen melalui strategi privatisasi, yang melibatkan
manajemen di tangan swasta akan terjadi peningkatan daya saing perusahaan melalui perluasan akses
pendanaan, transfer teknologi manajemen modern dan pengetahuan metode produksi.
Permasalahan BUMN akan dapat teratasi jika pengaturan manajemen dapat berjalan secara
efektif. Permasalahan produktivitas dan kuslitas kerja dimungkinkan akan bisa ditingkatkan dengan
adanya perubahan manajemen.
Strategi privatisasi sebagai langkah dalam proses pemindahan kepemilikan dengan
mengarahkan peningkatan peran sektor swasta untuk mengelola BUMN, sementara negara
(pemerintah) sebagai fasilitator dan regulator yang memiliki kecenderungan untuk mengatur aktivitas
ekonomi sesuai mekanisme pasar. Strategi privatisasi dilakukan dalam konteks pengelolaan BUMN
karena beberapa alasan, antara lain efisiensi yang terkait usaha yang berhubungan dengan
pengurangan beban pemerintah, perluasan kepemilikan aset perusahaan, akses pendanaan, pasar,
teknologi, maupun peningkatan kapabilitas bersaing dalam pasar. Strategi dan metode privatisasi
BUMN terus menerus mengalami perkembangan, dengan berbagai cara dalam penerapannya.
Sementara tidak ada definisi privatisasi yang ditetapkan secara universal. Meski privatisasi tidak
selalu melibatkan program transfer kepemillikan, dalam banyak hal, program privatisasi mengandung
unsur transfer kepemilikan
Proporsi kepemilikan bersama pemerintah-swasta mencirikan peran sektor swasta
dipertimbangkan dalam mengembangkan strategi privatisasi dalam meningkatkan kinerja apakah
perusahaan akan dioperasikan pada jalur menuju orientasi profit atau tidak. Kepemilikan bersama,
menempatkan tingkat kekuasaan pembuatan keputusan yang mempengaruhi perubahan-perubahan
manajemen yang berhubungan dalam otonom para manajer dalam operasionalisasi BUMN. Otonomi
tersebut biasanya meliputi kontrol pengoperasian efektif terhadap perusahaan.
Manajemen dan manajer mempunyai komitmen sesuai tujuan utama untuk membentuk
landasan kokoh dalam menerapkan prinsip-prinsip efisiensi dan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan
yang baik (good corporate governance) . Pengaturan manajemen sering dianggap sebagai salah satu
faktor yang krusial dalam mencapai tujuan perusahaan. Perubahan manajemen yang lebih
memperhatikan insentif berdasarkan kinerja dapat menstimulus pengembangan ide ide yang inovatif
untuk menunjukkan kinerja terbaik. Insentif yang bisa menggairahkan pengelola BUMN untuk
bekerja keras adalah melalui mekanisme pasar modal. Ketika saham BUMN beredar di sana, maka
semakin banyak pihak (stakeholders dan shareholders) yang akan mengawasi. Pemerintah sebagai
71
stakeholder mempunyai peranan yang besar dalam mengatur perusahaan negara untuk mengatasi
perekonomian dan perbenturan kepentingan (interest) dalam penyediaan pelayanan publik
Berpindahnya pengelolaan perusahaan dari sektor publik ke swasta diasumsikan sebagai salah
satu cara untuk menciptakan struktur industri yang sehat dan kompetitif. Strategi privatisasi dapat
menjadi starting point bagi pengembangan perusahaan yang lebih inovatif dalam menciptakan persero
yang berdaya saing dan berorientasi global
Peningkatan daya saing BUMN melalui peningkatan efisiensi fasilitas produksi,efektivitas
aset dan peningkatan kompetensi sumberdaya manusia diharapkan dapat memperbaiki posisi
kompetitif BUMN yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerjanya. Profesionalisme dalam hal
pengurusan dan pengawasan sangat diperlukan untuk mewujudkan BUMN yang memiliki keunggulan
kompetitif, sehingga mampu bersaing dengan badan usaha swasta nasional maupun trans-nasional.
Pelaksanaan strategi privatisasi tidak selalu berjalan mulus. Dalam realisasinya, ada berbagai
macam hal hambatan yang merintanginya. Agar privatisasi dapat berhasil , dengan cara mengurangi
rintangan terhadap adanya perubahan manajemen, seyogyanya kondisi keuangan dan sosial dimana
privatisasi terjadi harus dipertimbangkan pada setiap tahap strategi. Perencanaan awal merupakan cara
untuk mengatasi rintangan yang mengganggu tindakan tindakan yang memungkinkan menghambat
tujuan utama dari privatisasi
Adanya perencanaan yang baik merupakan kunci sukses bagi manajer dibidang apapun.
Analisis keuangan suatu perusahaan dapat dijadikan alat untuk merencanakan usaha. Privatisasi
merupakan suatu proses yang cukup kompleks, oleh karena itu keberhasilan perencanaan strategis
untuk dapat diimplementasikan di lapangan perlu mempertimbangkan konsekuensi institusional.
Pro dan kontra terhadap rencana penerapan kebijakan privatisasi memungkinkan adanya
konflik yang harus disikapi dengan manajemen konflik yang dikelola secara tepat. Harapan yang
terlampau cepat pada keberhasilan strategi privatisasi sering mengesampingkan faktor strategis dalam
perwujudan good corporate governance di lingkungan BUMN. Struktur organisasi yang efektif dan
penguatan peran pembinaan serta pengawasan diharapkan akan berdampak pada perbaikan kinerja.
Walau tidak semua masalah yang ada di BUMN dapat diatasi dengan memperbaiki manajemen
melalui strategi privatisasi namun manajemen efektif dapat membuat organisasi menjadi kompetitif
sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
72
DAFTAR PUSTAKA
Abeng, T. 2003. “Badan Usaha Milik Negara: Privatisasi, Tantangan dan Harapan”. Konggres XV
Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia, Batu Malang
Alchian, A. and Demsetz, H. 1973, The Property Rights Paradigm, Journal of Economics History, 33,
pp. 16-27.
Bacelius Ruru,2002, “Privatisasi BUMN: Antara Kepentingan Pemerintah dan Publik”. Kementrian
BUMN Indonesia
Banaluddin, I. “The Performanse of Privatized SOEs In Malaysia” School Of Management Universiti
Sains Malaysia
Bastian Indra. 2002. ”Privatisasi di Indonesia”. Teori dan Implementasi. PPA-FE-UGM-Salemba
Empat
Baysinger,B.D.,Kosnik,R.D.,TurkmT.A. 1991. Effects of Board and Ownership Sturucture on Corporate
R&D Strategy. Academy of Management Journal, Vol. 34. No. 1. 205-214.
Beugre, C. D. “Post Privatization Performance of State Owned Enterprises In Emerging Economies”.
A Transformational Leadership Framework
Boardman, A., Eckel, C., and Vining, A. 1986, The advantages and disadvantages of mixed
enterprises, Reseach in International Business and International Relations, Vol. 1, pp 221244.
Boardman, A., and Vining, A. 1989, Ownership and performance in competitive environments: A
comparison of the performance of private, mixed, and state-owned enterprises, Journal of
Law and Economics, Vol. 31, pp. 1-33.
Boubakri, N. 2001. “Liberalization ,Corporate Governance and the Performance of Newly Privatized
Firms” 3rd Annual Fin,Mkt .Dev.Conference. Hong Kong
Boycke , Maxim, Andrei Shleifer , and Rovert W. Vishny .1993, A theory of privatization, Working
paper, Harvard University
Brian McBeth, 1996, Privatization A Strategic Report , Published by Euromoney Publications in
Association with Goldman Sachs, Printed in England by Clifford Press Ltd, Coventry
Cho Chang-hyun, Privatization and Local Government Reform, “ dalam Occasional Papers and
73
Cook dan Kickpatrick (1988), Privatization in Less-Developed Countries: An Over-View. In P.Cook and
C.KIckpatrick, editors, Privatization in Less Developed Countries,3-44, New York: St Martin’s
Press.
Cornelli, F., and David D.Li. 1997. “Large shareholders, private benefits of control, and optimal
schemes of privatization” The Rand Journal of Economic.
Cragg, M. I., & Dyck, I. I. 1999. Management control and privatization in the United Kingdom. Rand
Journal of Economics, 30. 3-16.
Cragg, M. I., & Dyck, I. I. 2000. Executive pay and UK privatization: The demise of “one country,two
systems” Journal of Business Research. 47 3-16.
D’Souza, J and Megginson, W. L. 1999. “The Financialsand Operating Performance of Privatized Firms
during the 1990” The Journal of Finance Vol LIV No4.
D’Souza, J. “Determinants of Performance Improvements in Privatized Firms : The Role of
Restructuring and Corporate Governance”. AFA 2001 New Orleans
D’Souza, J., & Megginson, W. L. 1999. The financial and operating performance of privatized firms
during the 1990s. journal of Finance. 54: 1397-1438.
Das, T. K., and Elango, B. 1995. ‘Managing Strategic Flexibility: Key to effective performance’. Journal
of General Management, 20(3), 60-75.
Debahis Pal & Mark D.White. 1998. “Mixed Oligopoly, Privatization, and Strategic Trade Policy”.
Southern Economic Journal . 65 (2), 264-281
DeCastro J dan Uhlenbruck N (1993), The Privaization Process In Developing Countries: A Strategic
Model from the Perspective of the Acquiring Firm, paper presented at the Academy of
Management Annual Meeting, Atlanta. Georgia
DeCastro, J., & Uhlenbruck, N. 1997. Characteristics of privatization: Evidence from developed, lessdeveloped, and former communist countries. Journal of International Business Studies, 28:
123-143.
Demetra Smith Nihtingales, Nancy M. Pindus. 2003. “Privatization of Public Social Services”. A
Background Paper, Urban Institute ,
De Silanes, F L. 1996. “Determinants of Privatization Prices”. National Bureau of Economic Research
(NBER) Working Paper No. W5494,
Dharwadkar Ravi, George G, Brandes P 2000. “Privatization in Emerging Economies”. An Agency
Theory Perspective. Academy of Management Review,.
Dieter Bos. “Privatization And Restucturing An Incomplete-Contract Approach” Journal of Financial
Management And Analysis
74
Djankov, S. 1999. “Ownership structure and enterprise restructuring in six newly independent states.
Comparative Economic Studies. 41(1):75-95
Djankov, S., and Pohl, G. 1998.’The restructuring of large firms in the Slovak Republic’. Economic Of
Transition, 6, 1, 67-85.
Ehrlich, I., Gallais-Hamonno, G., Liu, Z., and Lutter, R. 1994. Productivity growth and firm ownership:
An analytical and empericaal investigation, The Journal of Political
Eiser, J. R., Steven D., Reicher, and Podpadec, T. J. 1996, “Attitudes to Privatization of UK Public
Utilities : Anticipating Industrial Practice and Environmental Effects”. Journal of Consumer
Policy 19 : 193-208, Kluwer Academic Publishers, Printed in the Nertherlan’s
Emmanuel S. Savas , Privatizing the Public Sector (Chatham, N.Y: Chatham House Publishers, 1982)
Ericson, R. E. 1998. ‘Restructuring in transition: Conception and measurement’. Comparative Econoic
Studies, 40, 2, 103-8.
Errunza, Vihang R., And Mazumdar, Sumon C. 2000. “Privatization : A Theoretical Framwork”. JEL
Classification :G38 Current Version.
Estrin, S., and Rosevear, A. 2003. “Ownership Changes and Corporate Governance in Ukraine 19951999.” Problems and Perspectives of Management
Fahy J,Hooley G, Beracs J, Fonfara K, & Gabrijan V. 2003. “Privatisation and Sustainable Competitive
Advantage in the Emerging Economies of Central Europe”. Management International
Review.
Faisal H. Basri,2003, Privatisasi Versus Neo-Sosialisme Indonesia, pustaka LP3ES Indonesia
Fama.E.F 1980 .“Agency Problem and the Theory of the Firm”. Journal of Political Economy,88 ;288307
Filatotchev, I., Wright, M., Buck, T., 7 dymonia, N. 1999a. Exporting and restructuring in privatized
firms from Russia,Ukraine, and Belarus. Journal of Business Venturing, 22: 1013-1037.
Frydman,R.,Gray,C.,Hessel,M.,Rapaczynski,A. 1997. Private Ownership And Corporate Performance:
Some Lesson From Transition Economies. J E L Classification.
George, G., and Prabhu,G. N. 2000, Developmental Financial Institutions As Catalysts Of
Enterpreneurship In Emerging Economies, Academy Of Management Review, Vol. 25(3), No.
620-629.
Ghozali, I dan Castellan J, 2002. Statistik Non-Parametrik, Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Indonesia.
Giovanni De Fraja. 1991. “Efficiency and Privatisation in Imperfectly Competitive Industries”. The
Journal of Industrial Economics, Volume XXXIX ,
75
Gursoy, G., and Aydogan, K. 1998. “Equity Ownership Structure, Risk-Taking and Performance: An
Empirical Investigation in Turkish Companies. Faculty of Business Administration, Bilkent
University, Ankara,Turkey.
Hanke, Steve, 1987, Privatization and Development, California: ICS
Haskel, J., & Sanchis, A. 1995. “Privatization And X-Inefficiency : A Bargaining Approach”. The Journal
of Industrial Economic. Volume XLIII.
Havrylyshyn dan MeGettigan (2000), Privatization in Transition Countries, Post Soviet Affair 16 pp
257-86
Hitt, M. A., Hamson, J. S., & Ireland, R. D. In press b. Creating value through mergers and
acquisitions: A complete guide to successful M&As. New York: Oxford University Press.
Hitt, M. A., Ireland. R. D., & Hoskisson, R. E. 1999a. Strategic Management: Competitiveness and
Globalization (3rd ed.). Cincinati: South-Western Publishing.
Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., & Hill, C. W. L. 1993. Managerial incentives and investement in R&D in
Large multiproduct firms. Organization Science, 4: 325-341.
Hoskisson, R. E., Eden, L., Lau, C. M., and Wrigth, M. 2000. ‘Strategy in emerging economies’.
Academy of Management Journal, 43, 249-267
Hutchinson (1991) ,Efficiency Gains Through Privatization of UK Industries. In A.F,Ott and K.Hartley,
editors, Privatization and Economic Efficiency,87-107, Hants, U.K. Edward Elgar
Jensen , M.C., and W.H. Mecling .1976. ‘ Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Cost and
Ownership Structure.” Journal of Financial Economics, 3 ; 305-360
Johnson, G., Smith, S., and Colding, B. 2000. “Microprocess of Institutional Change in the Context of
Privatization. Academy of Management Review, Vol. 25, No. 3, pp. 572-580.
Jones, Leroy P., 1991. ‘Selling state-owned enterprises: a cost-benefit approach’, in Ramamurti and
Vernon (eds): 29–53.
Kantor Menteri Negara Pendayagunaan BUMN. 1998. “Master Plan Reformai BUMN”. Jakarta.
Ken I.Kim, Anna Yelkina. 2003. “Privatization in Russia : Its Past , Present , and Future”. Sam
Advanced Management Journal.
Kikeri, S, J. Nellis dan M. Shirley .1994, ”Privatization : Lessons from Market Economies”, The World
Bank Research Observer, Vol. 9,No.2, July, pp.241-72
Kogut, B. 1996. ‘Direct investment, experimentation, and corporate governance in transition
economies’. In Frydman, R., Gray, C. W., and Rapaczynski, A. (Eds.), Corporate Governance in
Central Europe and Russia, Vol. 1, London and Budapest: Central European University Press,
293-32.
76
Lavelle, J. P. PhD., & Krumwiede, D. W.Ph.D.,and Sheu, C.Ph.D. 2000. “A Privatization Model For
Government Outsourcing”. Production and management Journal ,Second Quarter ,
Leibenstein, Harvey, 1966. ‘Allocative vs. X-efficiency’, American Economic Review, 56(3): 392–415.
Lopez-de Silanes, Florencio, 1997 “ Determinants of Privatization Prices, Quart J. Econ 112, pp,9651025
Lopez-de Silanes, Florencio; Andrei Shleifer, and R.W Vishny 1997 “Privatization in the United States,
Rand J Econ 28, pp 447-71
Makhija, M .2003. ”Comparing the Resource-Based and Market-Based Views of the Firm : Empirical
Evidence from Czech Privatization”,Strategic Management Jurnal, Vol24,pp433-451
Mandel, B.R 2002, ”The Privatization of Everything”, New Politics, Vol.9, No.1, Summer.
Marber, Peter, N. Alleviating Motion Sickness: Transportation Privatization Trends in Developing
Countries, Journal of International Affairs, Winter 1997, 50, no ,2
Mardjana, I. K. 1995. “Ownership or Managemnet Problems? Case Study Of Three Indonesian State
Enterprises”. Bulletin Indonesian Economic Studies Vol 31 No 1, pp 73-107
Marwah, M .Diah. 2003. ”Restrukturisasi BUMN Di Indonesia : Privatisasi atau Korporatisasi ?”.
Literata Lintas Media,
Mc Donald, K. R. (1993) Why Privatization is not Enough, Harvard Business Review, 71 (31), 49 -59
Megginson, William L., 2003 and 2004. Database of the worldwide’s privatization, University of
Oklahoma, unpublished.
Megginson, W., Nash, R., Netter, J., and Schwartz, A. 2000, The long run return to investor in share
issue privatization, Financial Management, pp. 67-77.
Megginson, W. L, Robert C. Nash, and Matthias Van Randenborgh . 1994 .The Financial and
Operating Performance of Newly Privatized Firms : An International Empirical Analysis”. The
Journal of Finance. Vol XLIX No.2.
Megginson, W. L dan Netter Jeffry M, 2001, “From State to Market : A Survey of Empirical Studies on
Privatization, Jurnal of Economic Literature Vol XXXIX (June 2001) pp.321-389
Megginson.W.L. 2000. Privatization (effect and management of sale of state owned enterprise). URL.
http://www.findarticles.com. Spring,
Meyer, K. E., Moller, I. B. 1998. Managing deep restructuring: Danish experiences in Eastern
Germany. European Management Journal, 16, 4, 411-21.
Meyer, K. E. 2004. “Stakeholder Influence and Radical Change : A Coordination Game Perspective”.
Asia Pacific Journal of Management. 21,235-253,
Milne, RS 1991, “Changing Direction of Research on Privatization in the ASEAN States: An Overview”,
The Indonesian Quarterly, Vol XIX, No.4, pp. 344-362
77
Mok Henry M.K and Chau Sandy S.M. 2003. “Corporate Performance of Mixed Enterprises”. Journal
of Busines Finance & Accounting,
Munari, F. 2002. “The effects of privatization on corporate R & D units; evidence from Italy and
France”. R &D Management. 32.3.
Napier, N.K. (1989), Merger and Acquisitions, Human Resources and Outcomes : A Review and
Suggested Typology, Journal of Management Studies, 26,271-289
Neillis, J. (1998). Time to Rethink Privatization in Transition Economies?. Discussion paper No. 38
Whasington, D. C. International Finance Cooperation.
Nellis, John, and Sunita Kikeri , 1998, Public enterprise reform: Privatization and the World Bank ,
World Development, 659-672
Odgen, S., & Watson, R. 1999. Corporate performance and stakeholder Management: Balancing
shareholder and costumer interest in U. K. privatized water industry. Academy Mangement
Journal, 42: 526-538.
O’Neill H M, Rondinelli and Wattanakul T. 2004. “Ownership and its Impact on Coping with Financial
Crisis : Differences in State,-Mixed-, and Privately-Owned Enterprises in Thailand” Asia
Pasific Journal of Management, 21,49-74
O’Neill, H., Rondinelli, D. and Wattanakul, T. 2000, Privatization and Organization Change: an
exploratory study of defferences among stae-,mexed-,and privately-owned enterprises in
Thailand, paper presented at the Annual Academy of Management Conference in Toronto.
Osborne,D, dan T..Gaebler .1995, Reinventing Government (Mewirausahakan Birokrasi) Jakarta :
PPM
Osborne,David., dan Plastrik, Peter. 2004. Memangkas Birokrasi. PPM. Jakarta.
Ozkaya, M., & Askari, H. 1999. Management of newly privatized companies: Its importance and how
little we know. World Development. 27: 1097-1114.
Owens, M, P. 1999. ”Bangkit dari Krisis Ekonomi : Restrukturasi, Privatisasi, dan Transparansi”.
Seminar Tahunan Ekonomi ISEI Jaya. USIS ke -11 ,
Park, H 1998. “A Selective Privatization Model : A Valuable Lesson From Eastern European Countries,
Multinational Business Review/Spring” .
Parker dan Hartley (1991), Do Changes in Organizational Status Affect Financial Performance?
Strategic Management Journal 12,631-641
Peltzman, Sam, Pricing, 1971, Pricing in Public and private Enterprises : Electric Utilities in the United
States, Journal of Law and Economics , 14, April, 109-147
Poortvliet, William G., and Laine, Thomas P. 1997. “Privatization Reform of Social Security Pension
Plans as a Global Trend Part II: Social Security Reform”. Journal of the American Society of
Clu & ChFC .
78
Porter, Michael E. 1985 “Competitive Strategy “ Creating and Sustaining Superior Performance, The
Free Press,New York
Porter, Michael E. 1990. “The Competitive Advantage of Nation” New York The Free Press
Pouder, R. W. 1996. Privatizing Services in Local Government: An Empirical Assessment of Efficiency
and Institutional Explanations. PAQ , Spring 1996.
Prager, J. 1997, Banking Privatization: how compelling is the case? Chapter 3 in How does
privatization work? Edited by Anthony Bennet.
Prahlad K. Basu. 1994. “Demystifying Privatization in Developing Countries” International Journal of
Public Sector Management. Vol 7 No 3, , pp 44-55
Qian Sun and Wilson H.S.Tong. 2002. “Malaysia Privatization : A Comprehensive Study”. Financial
Management,
Ramadhan K.H, Sugiarta Sriwibawa dan Abrar Yusra, 1994 “ Dari Monopoli menuju Kompetisi”
Grasindo, PT Gramedia Widiasarana Indonesia , Jakarta
Ramamurti, Ravi. 1992. “Why are developing countries privatizing ?”. Journal of International
Business Studies. Second Quarter
Ramamurti, Ravi. 2000. “A Multilevel Model Of Privatization In Emerging Economies” Academy of
Management Review, Vol.25.No.3.525-550
Ram Mohan, T. T. 2002. Public And Private Ownership And Privatization In India. Doctor Of
Philosophy. Departemen Of Economics. New York University.
Robert Worcerter,Mori,London. 1994. “Public opinion and privatization : lessons from the British
experience”. European Business Journal,
Rondinelli, D. A. (1994), Privatization and Economic Reform in Central Europe : Experience of the
Early Transition. In D.A Rondinelli, editor, Privatization and Economic Reform in Central
Europe : The Changing Business Climate, 1-40, Westport,Conn : Quorum Books
Rosario Faraci. 2001. “The Governance Of Privatized Firms : A Theoretical Framework To Explore
Environmental And Organizational Determinants Of Privatization And Restructuring”.
Department Of Management & Business Economics Faculty of Economics Corso Italia
Rune Stenbacka & Mihkel M. Tombak. 1995. “Time-Based Competition And The Privatization of
Services” The Journal of Industrial Economics, Volume XLIII.
Sappington, D, and Singlitz, J. 1987, Privatization, Information and Incentives, Journal of Policy
Analysis and Management, Vol. 6, pp. 567-582.
Savas, E.S. 2000. “Privatization And Public-Private Partnerships” Clatham House Publishers Seven
Bridges Press. LLc New York London,
Schumpeter, J. A. 1934. The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Boston, MA.
79
Schumpeter , Joseph .A. 2002, “The Economy As A Whole Seventh Chapter of The Theory of
Economic Development” Industry and Innovation,Vol 9. No.1/2,93-145, April/Agustus 2002
Shafik, N. 1996. Selling privatizatization politically. Columbia Journal of World Business, 31(4), 21-29.
Shleifer, A. 1998, State versus private ownership, Harvard University.
Starr, P. 1988 .”The Meaning of Privatization”, Yale Law and Policy Review 6, pp.6-41
Stiglitz, J .1988. Economics of the Public Sector, New York: W.W. Northon.
Sugiharto, 2007, Peran Strategis BUMN,PT Gramedia Jakarta
Suhud, M. 2002. “Privatization: A Review on the Power Sector Restructuring in Indonesia”. INFID,
Jakarta
Supraktikno, H. 2003. “Privatisasi BUMN : How Far Can We Go ?” Makalah Seminar Nasional ISEI,
Batu, Malang
Targitti F (1992), The Privatization of Industry with Particular Regard to Economies in Transition, In F,
Targetti, editor, Privatization In Europe : West and East Experiences, 1-29, Brookfield, VT :
Dartmouth Publishing Company
The World Bank Group –Documents & Reports ,2001. “The Determinants of Enterprise
Restructuring in transition : an assessment evidence”.
Thomas W.Waelde & Abba Kolo. “Renegotiating Previous Government, Privatization Deals : The
1997 U.K. Windfall Tax on Utilities and International Law,
Tunc, H. 2005. Privatization in Asia and Latin America Studies in Comparative International
Development,Winter 2005 Vol. 39 No. 4 pp. 58-86
Venkatraman, N. 1989. “The concept of fit in strategy research: toward verbal and statiscal
correspondence”, Academy of Management Review, Vol. 14 No. 3, pp. 423-44.
Vickers, J dan G.Yarrow ,1991, “Economic Perspectives on Privatization”, Journal of Economic
Perspectives, Vol5,No.2,Spring.pp. 111-132 ,
Vickers, J., & Yarrow, G. 1998. Privatization: An economic analysis. Cambrige, MA: MIT Press.
Wattanakul, T. 2002. Privatization And Firm Performance: The effect Of Private Ownership And
Competition On The Post-Privatization Performance Of FormelyState-Owned Enterprises.
Doctor Of Pilosophy. University Of North Carolina.
Wei Z, Varela O, D’Souza Juliet, dan Hasan Kabir H, 2003 ”The Financial and operating Performance
of China’s Newly Privatized Firms, Financial Management Summer 2003 pages 107-126
Welfens, P. J. J. 1992. Foreign investment in the East European transition. Management
International Review, 32:199-218.
80
Wiryawan, N, J., dan Wiryawan, Z. Z. 2003. “Program Privatisasi Di Indonesia Dilihat Dari Pengalaman
Privatisasi Di Beberapa Negara lain” Usahawan No.03 Th XXXII Maret 2003
Wortzel, H.V dan L.H. Wortzel .1989. “Privatization:Not the Only Answer”, World Development,
Vol.17 No.5, pp.633-641 itley dan Czaban, 1998 Cari
Wright, Mike, Hoskisson R E, Busenitz L W and Dial J. 2000. “Entrepreneurial Growth Through
Privatization : The Upside of Management Buyouts” Academy of Management Review. Vol
25.No.3,591-601
Wright, M., Hoskisson, R. E., Filatotchev, I., and Buck, T. 1998. ‘Revitalizing privatized Rissian
entreprises’. Academy of Management Executive, 12, 2, 74-5.
Yarrow, G. 1986. Privatization in theory and practic. Economic Policy, 2: 324-377.
Yarrow, G. 1989, Does ownership matter?, Chapter 4 in Privatization & Competition: A market
prospectus edited by Cento Veljanovski IEA, London.
Zahra, S. A. 1996. Governance, ownership, and corporate entrepreneurship: The moderating impact
of industry technological opportunities. Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 6,
pp1713-1735.
81
82
Fly UP